在經(jīng)歷了美國數(shù)輪制裁之后，缺芯困境下的華為走得不可謂不艱難。
一方面是高端手機業(yè)務(wù)步履維艱，集團消費者業(yè)務(wù)承壓。另一方面，在消費者業(yè)務(wù)下滑的大局之下，B端業(yè)務(wù)的重要性更加顯現(xiàn)出來。
從華為近日發(fā)布的2021年前三季度財報來看，報告期內(nèi)銷售營收同比下降32%，來到4558億人民幣，凈利潤從8.0%上漲至10.2%。對此，華為輪值董事郭平表示，營收基本符合預(yù)期，未來會積極尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
有分析認(rèn)為，華為營收下滑主要還是受芯片斷供影響。據(jù)Omdia數(shù)據(jù)顯示，今年第三季度，華為手機全球出貨量為580萬部，同比下降84.9%。
華為轉(zhuǎn)型ING：鴻蒙生態(tài)需要C+B的雙向突破
根據(jù)GfK公布的數(shù)據(jù)顯示，在全球高端手機市場，由于華為市場份額斷崖式下跌，蘋果市占率增至54.8%，三星市占率為20%；在中國高端手機市場，蘋果市場份額從去年第三季度的24.7%，迅速增長至今年第二季度的40.6%，其中增長部分很大程度來源于華為市場份額的下滑。
數(shù)據(jù)的背后，是華為不得不面臨的一個事實，即便拿出了鴻蒙系統(tǒng)以及HMS的大招，似乎仍然沒能挽回消費者業(yè)務(wù)的頹勢。
接下來的三到五年內(nèi)，維持鴻蒙生態(tài)強度可能會是華為戰(zhàn)略上需要考慮的重點。
Windows OS和Mac是我們熟知的PC操作系統(tǒng)，但相比Mac OS，WIndows OS 幾乎上能夠適應(yīng)各個行業(yè)的生產(chǎn)力需求，無論是應(yīng)用的拓展性還是落地產(chǎn)業(yè)的深入以及廣度，Windows OS都能很好地滿足個人、企業(yè)端的需求，所以，Windos OS的生態(tài)強度更強。
在達(dá)到16%的“生死線”后，鴻蒙也需要進一步維持生態(tài)強度。鴻蒙是微內(nèi)核， 2.0版本的系統(tǒng)大約有800萬行關(guān)鍵代碼，安裝包體積縮小到60%~70％，更加輕量化，這意味著在系統(tǒng)層面上，微內(nèi)核+模塊化的架構(gòu)有很強的適應(yīng)性，同時分布式技術(shù)使得鴻蒙能夠去中心化地部署到各種各樣的設(shè)備上。
這意味著兩件事:
第一，鴻蒙不是一套系統(tǒng)，而是N個系統(tǒng)的集合，理論上只要在技術(shù)上與應(yīng)用場景兼容，就能夠落地到各個垂類領(lǐng)域。
這其實是一種技術(shù)應(yīng)用上的延展能力，對于華為來說，增強生態(tài)強度，需要的就是找到各個場景，把鴻蒙系統(tǒng)的能力，進一步擴展到應(yīng)用端。
第二，鴻蒙生態(tài)不僅僅在于C端，也同樣在于B端，失去已有的高端手機市場后，華為仍然能夠通過C+B端的多點突破，來繼續(xù)增強鴻蒙的生態(tài)強度。
在C端的消費者業(yè)務(wù)層面，高端手機失利后，鴻蒙成為了未來C端業(yè)務(wù)的生態(tài)支點，不過，這個支點仍然不夠穩(wěn)。
目前，在移動生態(tài)端，華為已經(jīng)形成了一套萬物互聯(lián)的解決方案，并且鴻蒙OS系統(tǒng)已經(jīng)開發(fā)到了2.0版本，向開發(fā)者提供了開發(fā)環(huán)境、工具、模擬器和開發(fā)文檔，并且在最近的華為開發(fā)者大會2021上，華為表示將發(fā)布為鴻蒙系統(tǒng)全新研發(fā)的編程語言。
雖然鴻蒙生態(tài)在逐漸完善，但窗口期在急劇縮短。外界估算，華為芯片儲備在2023年左右可能會見底，這可能意味著屆時華為C端用戶群體可能會迎來一波斷崖式下跌，沒有手機作為交互節(jié)點，移動端的鴻蒙生態(tài)可能會面臨更嚴(yán)峻的生存環(huán)境。
換言之，華為押注生態(tài)的關(guān)鍵不僅在于C端，更在于B端，事實上，手機業(yè)務(wù)增長缺位的現(xiàn)實下，鴻蒙在B端發(fā)揮的生態(tài)影響力要重要得多。
在B端業(yè)務(wù)上，鴻蒙承載著更多使命。鴻蒙不僅僅是一個系統(tǒng)生態(tài)，也是華為技術(shù)能力對外輸出的一個重要平臺。這有點像百度對外輸出AI能力的“云智一體”的思路。
另外，相比C端業(yè)務(wù)，華為B端業(yè)務(wù)受到制裁影響相對較小，具有更強的抗風(fēng)險能力，另一方面，在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的浪潮下，鴻蒙在B端應(yīng)用也有相當(dāng)可觀的空間。目前在這個方向上，華為也在做更多嘗試。
以汽車領(lǐng)域為例，近日，華為方面表示，將與小康賽力斯合作打造豪華中型SUV，并率先搭載鴻蒙OS智能座艙，新車將于今年年底或明年年初正式上市。華為與賽力斯的合作促使后者的訂單大幅增長，但華為賦能帶來的增長能否持續(xù)下去，能夠持續(xù)多久，以及賽力斯模式能不能復(fù)制仍舊是個疑問。
去年10月份華為正式發(fā)布了智能汽車解決方案品牌HI，包括了一整套全棧汽車智能技術(shù)解決方案，之后，華為宣布將與北汽、廣汽、長安汽車打造3個汽車子品牌。
盡管華為聲明不親自造車，但不是所有的汽車廠商都能接受華為的解決方案，一些傳統(tǒng)汽車廠商擔(dān)心核心技術(shù)會受制于人，也擔(dān)心華為會成為另一個博世，而自己在新的產(chǎn)業(yè)浪潮中最終淪為代工廠，失去自身的品牌話語權(quán)。
這樣的擔(dān)憂不僅存在于B端，也存在于C端市場，比如家庭物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，索尼、海爾等企業(yè)更加傾向于打造自己的解決方案。
這其實透出一個窘境，對于垂直領(lǐng)域的頭部品牌而言，相比從第三方獲取智能化的解決方案，他們希望掌握更多的主導(dǎo)權(quán)，也不愿意使自身在技術(shù)上受制于人。這可能意味著采用第三方解決方案的可能更多是二線品牌，而二線品牌究竟能夠有多大的增長空間仍然是個未知數(shù)。
B端增長最后的底牌，組織能力驅(qū)動下的產(chǎn)業(yè)拓展
鴻蒙對于華為而言，更多的意義其實不在于當(dāng)下，而是在于未來。
一方面，5G技術(shù)雖然正在穩(wěn)步落地，但在行業(yè)技術(shù)應(yīng)用端似乎沒有達(dá)到預(yù)期，落地的速度已經(jīng)明顯放緩；另一方面，在C端消費級市場，斷芯帶來的影響是幾乎是不可逆的。即便5-6年之后有了成熟的國產(chǎn)解決方案，彼時的產(chǎn)品具不具有競爭力，智能手機業(yè)務(wù)能不能重回高端市場都是一個未知數(shù)。
依賴自身業(yè)務(wù)、技術(shù)上的積累，目前的華為已經(jīng)走過“活下去”的階段，事實上，華為的專利收入已經(jīng)超過很多上市公司的凈利潤了。
華為的挑戰(zhàn)不在于“活著”而在于未來的成長性。目前來看，鴻蒙在B端的落地，最大程度保留技術(shù)能力，可能是華為要做的必選題。
任正非在對話華為科研人員曾說：“以前公司鼓勵大家去做長期研究的工作，但現(xiàn)在因為受美國打壓，我們需要有質(zhì)量的活下去。”怎么才能“有質(zhì)量的活下去”？答案在于ToB。
如果說，過去華為C端業(yè)務(wù)的增長，本源在于技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)造的能力，那么，ToB業(yè)務(wù)的增長，則更考驗一家企業(yè)的組織能力。很多企業(yè)往往會忽視組織能力對戰(zhàn)略落地的重要性。但企業(yè)組織能力，很大程度上決定了B端業(yè)務(wù)落地的效率。
事實上，ToB與ToC最大的一點不同是后者輸出的是產(chǎn)品，前者輸出的是能力。也就是說，要想做深做ToB，就需要通過組織架構(gòu)的調(diào)整，以及企業(yè)自身的組織能力去結(jié)合落地產(chǎn)業(yè)的需求，來梳理自身對外輸出的技術(shù)能力和資源。
這也是為什么一些企業(yè)在重大戰(zhàn)略調(diào)整時，往往會先調(diào)整組織架構(gòu)，典型的比如2018年騰訊轉(zhuǎn)型ToB業(yè)務(wù)。
從華為近來的一系列動作來看，華為似乎也在逐漸進入一個“組織能力驅(qū)動”的階段。
今年2月份，華為心聲社區(qū)正式發(fā)布公告——宣布成立“華為煤礦軍團”。在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，煤礦軍團與運營商BG、企業(yè)BG、消費者BG同屬一個等級。
為什么是煤炭產(chǎn)業(yè)？
一方面，雙碳政策趨勢下萬億的能源產(chǎn)業(yè)大有可為，華為5G、云計算等技術(shù)在這一產(chǎn)業(yè)的落地有足夠的成長空間，另一方面對于華為而言，營收下滑的趨勢下，B端也是重要的收入來源之一。
據(jù)悉，在不到一年的時間中，鴻蒙礦山操作系統(tǒng)“礦鴻”已經(jīng)落地4個礦廠，6個場景成功應(yīng)用了20種設(shè)備、398個應(yīng)用單元。
企業(yè)組織架構(gòu)的變革，往往與其宏觀戰(zhàn)略的調(diào)整密不可分，對于華為而言，組織架構(gòu)的調(diào)整是手段，背后的目的可能是希望把ToB業(yè)務(wù)的支柱做大，把生態(tài)的基本盤做穩(wěn)。
任正非曾經(jīng)這樣描述華為：華為是一個由貨幣資本和勞動資本共同構(gòu)成的價值創(chuàng)造和價值的分配體系。
實際上，驅(qū)動華為前進引擎有兩個，第一個是以“狼性文化”為代表的，基于制度的價值觀認(rèn)同，第二個就是收益價值集體分配的方式。這兩者構(gòu)成了華為強大組織能力的來源。天眼查APP顯示，華為投資控股有限公司工會委員會股份占比99.25%。其中，華為員工股份都是“虛擬股”，僅有收益權(quán)。
華為進軍傳統(tǒng)能源產(chǎn)業(yè)，而且放在如此高的級別上，用意不可謂不深。其最終的目的，可能還是鴻蒙系統(tǒng)生態(tài)向工業(yè)領(lǐng)域深度延展。
從后續(xù)的一系列動作看來，華為進入煤礦軍團，也可能是為后續(xù)業(yè)務(wù)上的調(diào)整做伏筆。
10月11日，華為內(nèi)部發(fā)文正式成立海關(guān)和港口軍團、智慧公路軍團、數(shù)據(jù)中心能源軍團和智能光伏軍團。再加上此前的煤炭軍團，五大軍團對應(yīng)著五個不同的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級的戰(zhàn)場。
軍事領(lǐng)域中，在大縱深的戰(zhàn)場上，大兵團作戰(zhàn)雖然各有主攻方向但最終的目的是實現(xiàn)同一個戰(zhàn)略目標(biāo)，兵團之間不僅要有明確分工，也需要能夠彼此間相互協(xié)同。
五個軍團，對應(yīng)數(shù)字化落地的幾個不同方向，但核心目標(biāo)其實只有一個，就是在組織能力的調(diào)動下，以鴻蒙為平臺推動工業(yè)領(lǐng)域數(shù)字化升級落地。這其實也在考驗著華為各個業(yè)務(wù)群組之間的協(xié)同能力。
消費者業(yè)務(wù)受限之后，華為一直都在嘗試新的方向，正所謂“存地失人人地皆失，存人失地人地皆存。”對于華為來說，不死磕消費者業(yè)務(wù)或許才是當(dāng)下環(huán)境中最理智的選擇。
寫在最后：
總體而言，B端數(shù)字化的戰(zhàn)場足夠大，鴻蒙未來落地產(chǎn)業(yè)的縱深夠深，華為技術(shù)能力和生態(tài)也就能夠保存得更完整。但華為面前的道路依然不是那么平坦，無論是轉(zhuǎn)型做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)端的數(shù)字化升級，還是賦能汽車行業(yè)，都需要更多的資源和精力。
不過長遠(yuǎn)來看，分布式的鴻蒙系統(tǒng)可能會為華為帶來更多的想象力，未來，鴻蒙生態(tài)在各個領(lǐng)域的落地融合之后，不同產(chǎn)業(yè)之間的技術(shù)、生態(tài)融合帶來的生產(chǎn)方式的質(zhì)變，可能會是一個有趣的看點。
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