2021年的第一輪晨光遍灑大地時，大多數(shù)人還沒有從對2020年的回憶中抽離。
過去的一年的確太難了。餐飲門店承受著比2003年SARS期間還嚴重的打擊;咖啡行業(yè)閉店率超過了83%;就算是重點大型零售企業(yè)，2020年上半年達到四成虧損，零售額同比下降27%……
在黑天鵝面前，太多企業(yè)似乎束手無策。
無法否認的是，當今商業(yè)世界本就變化不斷，黑天鵝、灰犀牛的出現(xiàn)已然極具確定性。
經(jīng)歷2020年的捶打，無論企業(yè)還是個人，都需要思考一下該如何實現(xiàn)自我的“反脆弱”了。
沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)
海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏曾有一句名言：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”而新冠疫情無形中加速了一個新的商業(yè)時代的到來。
這是一個傳統(tǒng)品牌集體式微的時代。
65歲的王府井百貨是典型案例之一。2020年5月中旬，長沙河西王府井自營超市無奈撤場，這是王府井在長沙的第二家店，其運營時間不到5年。到2020年8月，昆明王府井的生活超市也悄然撤離。
而巧合的是，無論長沙店還是昆明店，王府井超市原址進駐的品牌都是盒馬鮮生。通過線上線下一體化的新零售模式，和大數(shù)據(jù)改造門店體系，盒馬鮮生僅2020年12月就開出了21家門店。
是的，在傳統(tǒng)行業(yè)一蹶不振之時，我們不可否認的是，少數(shù)顛覆行業(yè)模式的企業(yè)正在逆勢崛起。
除了傳統(tǒng)零售行業(yè)出現(xiàn)了盒馬鮮生，傳統(tǒng)玩具銷售領(lǐng)域中，泡泡瑪特用盲盒模式打破原本的銷售模式;傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域，衣邦人、量品用C2M模式打破了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)模式。
這些企業(yè)的成功基本遵循一個特點：顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)思維。而立足時代、看向未來的企業(yè)，則需更進一步：敢于將刀刃對準企業(yè)內(nèi)部。
這亦如張瑞敏在2020年的一次演講中所言，要顛覆舊模式，就先要顛覆自我。
過去的36年時間里，這家企業(yè)正是通過不斷自我顛覆、螺旋上升的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)之路，成為而今商界公認的“時代的企業(yè)”。
這是充斥著大量不確定性的商業(yè)史中，典型的反脆弱案例。
吳曉波與羅振宇口中的時代榜樣
2020年底，吳曉波和羅振宇的跨年演講，再度成為炙手可熱的商業(yè)話題。相比往年“小趨勢”“國貨經(jīng)濟”等頗受熱議的關(guān)鍵詞，今年兩位大咖無一例外地從新冠疫情講起，從不確定性講起，也無一例外地關(guān)注到了同一家企業(yè)——海爾集團。
2020年12月30日，吳曉波年終秀《勇敢者的心》在廈門如期拉開帷幕。他引用克萊頓·克里斯坦森的一句話形容當下時代：“在破壞式創(chuàng)新時刻到來的時候，越是管理卓越的大型公司，越難以擺脫困境。”
畢竟，那些行業(yè)里效益最好、管理最卓越的企業(yè)，作為既得利益者，其實本身就是被革命者。
海爾卻是一個例外。
當時間走到2012年，從1984年開始創(chuàng)業(yè)的海爾此時已經(jīng)完成了從名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略到全球化品牌戰(zhàn)略的升維，來到了網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段。
吳曉波認為，到此時為止，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略非常符合邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論。但從2012年到今天海爾走過的路，你在全世界所有的戰(zhàn)略教科書中都已經(jīng)找不到了。張瑞敏領(lǐng)導海爾從“砸冰箱”到“砸組織”，徹底打碎了正三角的金字塔式的科層制管理。到2019年，海爾開啟了生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。
作為中國最早一批探索工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，海爾依托自身30余年制造經(jīng)驗，推出了具有中國自主知識產(chǎn)權(quán)、全球率先引入用戶全流程參與體驗的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺——卡奧斯COSMOPlat。新冠疫情初期形勢嚴峻，山西卻沒有一條醫(yī)用口罩生產(chǎn)線，卡奧斯平臺迅速尋找口罩生產(chǎn)設(shè)備、原材料、工藝指導、企業(yè)管理等相關(guān)資源，僅用48小時就幫助山西上馬了第一條自動化口罩生產(chǎn)線，日產(chǎn)量達到10萬只。
截至目前，卡奧斯COSMOPlat已孕育出教育、模具、能源等15個行業(yè)生態(tài)，同時建立了全國7大中心，覆蓋12大區(qū)域，并在20個國家復制推廣。
從一個白色家電品牌到集智慧家庭、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大健康等多個產(chǎn)業(yè)生態(tài)為一體的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，海爾循著時代的步伐，走出了自己的節(jié)奏。
2020年12月31日，羅振宇特地將跨年演講城市選在疫情中最為國人掛念的武漢，立意為《長大以后》。
羅振宇說，所有的問題，其實都是規(guī)模變大之后的問題。過去有一句話，“規(guī)模是一切問題的解藥”。很多問題，靠把規(guī)模做大，自然也就消失了。但是反過來，今天也要說，“規(guī)模也是一切問題的根源”。
長大了，面對的挑戰(zhàn)和機遇也隨之而變。羅振宇直言，“今年我們太需要一點確定性了”。
雖然都關(guān)注到海爾，與吳曉波關(guān)注海爾在新時代轉(zhuǎn)型生態(tài)品牌不同，羅振宇關(guān)注的是海爾集團旗下的高端品牌卡薩帝。
這個在2021年即將步入15歲的品牌，無論從市場資歷、產(chǎn)業(yè)規(guī)模還是用戶積累來看，都可以說是“長大”了。然而，在“長大”的過程中，各種問題也迎面而來，比如模仿者越來越多，高端市場入局者也越來越多。
而在羅振宇看來，這個成熟的品牌已經(jīng)拿出了解決方案，面對挑戰(zhàn)迎難而上。面對友商的模仿，卡薩帝選擇了通過持續(xù)創(chuàng)新來保持領(lǐng)先性，在用戶生活的衣、食、住、娛等各個領(lǐng)域，用智慧方案引領(lǐng)著高端生活方式的變革。
2020年的9月11日，海爾發(fā)布了全球首個場景品牌“三翼鳥”，為用戶提供陽臺、廚房、客廳、浴室、臥室等智慧家庭全場景解決方案。
吳曉波和羅振宇所解讀的海爾，正好拼湊出了其如今的三大品牌層級：高端品牌、場景品牌、生態(tài)品牌。
無論是面對時代變局，還是不確定性，抑或是自己的“長大以后”，海爾毅然砸掉了自身家電品牌的標簽，在不斷的顛覆舊模式與顛覆自我中，迭代為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。目前，海爾已連續(xù)兩年作為唯一物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌蟬聯(lián)BrandZ最具價值全球品牌100強。
為什么是海爾？
在回顧2020年種種商業(yè)故事之際，我們不禁發(fā)問：吳曉波、羅振宇兩位大咖為什么不約而同地談到了海爾?海爾又為什么能夠成為時代的企業(yè)?
首先是其始終堅持人的價值最大化。
羅振宇在演講中談到了生產(chǎn)出卡薩帝高端產(chǎn)品的“燈塔工廠”，在這個工廠里，一個個具體的創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，而能夠冠名這些成果的，不是大科學家，而是一線的生產(chǎn)者：普通工人和工程師。
早在海爾創(chuàng)業(yè)之初，美國、日本等企業(yè)經(jīng)營管理理念在全球盛行，海爾也是學習者之一，不同于其它企業(yè)只學習工具，海爾首先確立了自己的獨特價值主張——人的價值最大化，這成為了海爾36年來不曾改變的理念。
2005年誕生的人單合一模式，同樣堅持人的價值最大化，將決策權(quán)、薪酬權(quán)、用人權(quán)交給員工，創(chuàng)造出一個讓其能自己發(fā)光、發(fā)亮的環(huán)境，極大釋放了人的主觀能動性，讓每個員工通過創(chuàng)造用戶價值來實現(xiàn)自身價值，用戶的需求也因此得到最大程度的滿足。
其次是人單合一模式成為可供復制的底層邏輯。
在一次公開演講中，張瑞敏談到：海爾的可復制性，在于一種管理范式，一種商業(yè)準則。
這其實就是海爾踐行了16年的“人單合一”模式。
在商業(yè)世界的時代顛覆中，無論是經(jīng)濟周期的灰犀牛事件，還是非典、新冠等黑天鵝事件，這些都是不確定的。而無論外界如何變化，企業(yè)始終需要積極洞察用戶的需求，因此具有確定性的，應當是企業(yè)對創(chuàng)造用戶最佳體驗的追求。
支持企業(yè)運轉(zhuǎn)的管理模式，如果真正以用戶為中心，那么無論在怎樣的不確定性中都能跟著用戶的需求走。能夠緊跟用戶腳步的企業(yè)，那就是時代的企業(yè)。
相反，如果管理模式是為了適應企業(yè)而生，那么用戶需求的變化遠遠無法觸動企業(yè)的轉(zhuǎn)向。畢竟，趨使企業(yè)轉(zhuǎn)向的源動力——管理模式?jīng)]有從根本上意識到事情的嚴重性。
一個真實的案例，海爾員工在疫情期間因為自己買不到口罩而想到整個市場存在著醫(yī)療物資供給不足的問題，在家上班的他們自發(fā)組建小團隊，通過卡奧斯平臺搭建“新冠肺炎戰(zhàn)疫供需平臺”。
僅用了兩天時間，這個平臺就在4名員工的自發(fā)組織下上線了，實現(xiàn)抗疫物資信息匯聚、精準對接和優(yōu)化調(diào)度，此后為響應國家關(guān)于疫情防控和有序復工復產(chǎn)的號召，平臺迭代為企業(yè)復工增產(chǎn)服務平臺和國家應急物資生態(tài)平臺，支持2100多家企業(yè)穩(wěn)產(chǎn)增效，如以全產(chǎn)業(yè)鏈解決方案賦能淄博海思堡等服裝企業(yè)火速轉(zhuǎn)產(chǎn)防護服。
無論是燈塔工廠中員工自下而上的創(chuàng)新，還是卡奧斯平臺員工的自發(fā)組織行動，背后都是海爾獨創(chuàng)的人單合一模式。
在全球范圍內(nèi)，人單合一模式已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型進化的指路燈塔。以全球最大的地毯公司齋普爾、俄羅斯乃至世界上最大的鋼鐵生產(chǎn)商之一的謝韋爾和日本領(lǐng)先的信息通信技術(shù)企業(yè)富士通為代表，全球眾多國家的6萬多家企業(yè)已經(jīng)注冊成為人單合一聯(lián)盟會員，通過學習模仿人單合一模式，進行企業(yè)管理變革的深入探索。
齋普爾借鑒人單合一模式，通過用戶付薪機制，這個印度手結(jié)地毯最大的制造商和出口商，讓40000名員工與全球用戶零距離接觸。
富士通西歐的負責人將新業(yè)務員工分為15個小微，每個小微4到12人，給予充分的自由度，沒想到新設(shè)立的小微獲得了許多新訂單。
除此之外，人單合一模式還在2020年迎來了一項引領(lǐng)時代的成果。在9月20日舉行的第四屆人單合一模式國際論壇上，全球領(lǐng)先的洞察與咨詢公司凱度集團、牛津大學賽德商學院攜手海爾集團正式發(fā)布《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌白皮書》，標志著全球首個物聯(lián)網(wǎng)時代的品牌標準誕生。12月18日，起源于白皮書的《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌發(fā)展報告》由新華出版社正式出版，新華出版社社長梁相斌稱其為“物聯(lián)網(wǎng)時代品牌創(chuàng)新發(fā)展的‘燈塔之書’”。
2020年已經(jīng)過去了，這一年教給我們的，或許比過去的十年還要多，我們對于這個全新的時代也有了更為深刻的認識。
物聯(lián)網(wǎng)時代，不僅意味著萬物互聯(lián)，更意味著全球正日趨成為一個整體。我們共同面對“百年未有之大變局”，共同身處“烏卡時代”，需要認識到唯一不變的就是變化本身，其所帶來的無論是機遇還是挑戰(zhàn)，我們都需要共同應對。時代大潮下的企業(yè)想要真正實現(xiàn)“反脆弱”，就需要以更加開放的心態(tài)，打破企業(yè)的圍墻，融入生態(tài)、攜手共創(chuàng)。
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