大象跳舞背后，阿里的戰(zhàn)略定力

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誰說大象不能跳舞？

8月23日晚間，阿里公布2019財年第一季度財報，阿里在收入、用戶、市場份額等個方面增長強(qiáng)勁。正如阿里集團(tuán)CFO 武衛(wèi)所言，（阿里）又收獲了一個出色的季度。

此財季，阿里收入達(dá)809.2億元，同比大增61%，已實現(xiàn)連續(xù)6個季度保持超過55%的高速增長，其中核心電商收入增幅同樣超過61%達(dá)到692億元。本季收入增幅超出彭博、路透等機(jī)構(gòu)分析師預(yù)期，在全球范圍內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，包括FANG （Facebook、亞馬遜、NETFlix與谷歌）在內(nèi)，只有阿里的增速超過了50%。

除了電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)出強(qiáng)勁的盈利能力外，阿里的年度活躍消費者增至5.76億，連續(xù)4季度凈增超兩萬，新零售業(yè)務(wù)收入超340%。此外，阿里在云計算、數(shù)字媒體及娛樂等方面均獲得卓越的增長。在強(qiáng)勁的市場表現(xiàn)下，阿里加碼投資新零售、全球化、技術(shù)等領(lǐng)域，員工股權(quán)激勵開支也達(dá)到歷史新高，其正在持續(xù)投資未來。

貝聿銘說，對一個城市來說，最重要的不是建筑而是規(guī)劃。那么對于一個企業(yè)亦是如此，那那張規(guī)劃的藍(lán)圖尤為重要。

作為全球一大經(jīng)濟(jì)體的阿里，在如此大的體量下還能擁有如此高增的勢頭，大象跳舞背后，什么作為主引擎驅(qū)動？對于阿里未來的走向，馬云“We build to last”而不是“ build to sell ”的戰(zhàn)略藝術(shù)中早已經(jīng)拉開了序幕。

兩個故事

第一個故事是一個關(guān)于阿里“宗教之爭”的故事。

兩年前，馬云在阿里投資者日中透露2009年一次關(guān)于技術(shù)革命的爭論。

“2009年，王堅跟我討論，你想過阿里巴巴10年后怎樣嗎？我說我們會這樣、這樣，王堅說那你想過服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫會花多少錢嗎？我說小錢！結(jié)果一算，我們會破產(chǎn)。

那時，我們決定做云，7年前做這個決定非常痛苦，因為沒有人知道云是什么，我們管這個叫登月計劃，王堅說應(yīng)該叫奔月計劃，永不回頭（Moon Landing，Moon Forwarding）。

那次的技術(shù)革新的爭論，好像宗教之爭，他們在我的辦公室大吵，拍桌子，摔椅子，非常痛苦。10個 DBA Oracle ACE，7個為此離開了公司，非常痛心，因為他們認(rèn)為我們在做的技術(shù)沒人試過，會掛掉。但還好我不懂技術(shù)，我們堅持下來了，因為我堅信我們必須做成，而且我們?nèi)绻龀?，我們會幫助更多小企業(yè)。”

不懂技術(shù)的馬云在創(chuàng)業(yè)之初追到了“互聯(lián)網(wǎng)之光”，也迅速意識到?jīng)]有自主的技術(shù)是會要你命的。即使內(nèi)部對云計算爭議很大，馬云也非常堅定自己的目標(biāo)：每年對云計算投入10個億，連續(xù)投10年。

2009年，阿里云誕生了。

從2009年2月寫下第一段代碼開始，阿里云上上下下的負(fù)責(zé)人就一直在試圖解釋阿里云、云計算到底是什么。一個多月前，阿里云創(chuàng)始人王堅在央視《朗讀者》節(jié)目中回憶道，“現(xiàn)在阿里云的成就是工程師拿命換來的，其實也是最早一批客戶拿命在填，就像第一個用電的人一樣”，從思想上的雛形到成熟，阿里云走過了5年多。在最困難的階段，80%的工程師離開了阿里云。

王堅提到的這個“拿命在填”的客戶，其中之一就是今天網(wǎng)商貸的前身——阿里金融。胡曉明也從阿里云的第一個客戶變成了阿里云的現(xiàn)任總裁，帶領(lǐng)阿里云成為與亞馬遜AWS、微軟Azure并列的3A。

馬云，贏啦！

這場有關(guān)技術(shù)的革命，也讓阿里長出“雙腿”，走上了自己發(fā)展核心技術(shù)的道路。

另外一個故事的畫面切換到從北京返回杭州的高鐵上。

“冠華，你火了。”冠華是支付寶“五福”團(tuán)隊的帶頭人，在返城補(bǔ)覺途中被電話驚醒。他得知“集?？?rdquo;活動第一天上線，就有幾千萬人在玩，第二天參與用戶是上億。街頭巷尾的，從白領(lǐng)到攤販，人人都在集福卡，出租車司機(jī)拿張?？ǘ寄艿皱X，滲透度空前高。

據(jù)了解，支付寶“五福”的誕生源于一個意外。

2016年春節(jié)前夕，支付寶競標(biāo)成功，獲得央視春晚的獨家合作互動平臺。在前期方案設(shè)計里，主線活動是“咻一咻”，即整點搶紅包。還有一條副線，叫做“贊賞”，觀眾根據(jù)春晚節(jié)目點贊，會獲得支付寶和商家的金額回饋。

前方競標(biāo)成功消息傳來，作為“贊賞”項目負(fù)責(zé)人，冠華第一時間組建團(tuán)隊，主產(chǎn)品經(jīng)理霽晴是他的屬下，主管運營的子衿是前屬下……核心團(tuán)隊8名女將，冠華取名“八美鬧春”。很快，技術(shù)團(tuán)隊也加入進(jìn)來，這幫年輕的群體在一起，沒日沒夜做方案。

在故事的發(fā)展過程中，方案經(jīng)歷了推倒重來。

不用細(xì)想，推倒重來，必定是不停的頭腦風(fēng)暴，作為80后，關(guān)于玩的年輕一代記憶總能在集體的小宇宙中爆發(fā)。買干脆面集送小浣熊卡，是共同記憶。在這一共同記憶靈感激發(fā)下，加上春晚一位“老先生”關(guān)于“中國文化”元素的耳提面命。

支付寶“五福”誕生了。

直至今天，支付寶“五福”經(jīng)歷了三個春節(jié)，不僅僅之于冠華和他的同事們，更是之于中國的老百姓，“五福”已經(jīng)不單是一個功能性的產(chǎn)品，更是一種親情的維系，是一種新的年俗。

這是阿里年輕團(tuán)隊的一個勝利果實。

兩個故事看似風(fēng)馬牛不相及，但其中蘊(yùn)含著阿里的戰(zhàn)略之光。一個是對未來的前瞻性戰(zhàn)略思考，另一個是戰(zhàn)略落地的新生力量。

三生萬物

 

“阿里是要活102年的企業(yè)，為了102年的目標(biāo)，我們做什么事情，都有10年的長遠(yuǎn)計劃。”馬云如是說。

阿里對未來十年，未來三十甚至更長遠(yuǎn)的未來有著十分清晰的戰(zhàn)略布局，一是前瞻性，二是持續(xù)不斷的生命力。這就是阿里的履帶戰(zhàn)略。

馬云認(rèn)為，沒有一家互聯(lián)網(wǎng)公司能夠3年到5年都保持優(yōu)勢的。所以需要形成梯隊發(fā)展、有機(jī)作戰(zhàn)，每一家公司，一個上，然后退下來，再另一個上，形成一個循環(huán)。這是早就定下的履帶戰(zhàn)略。

阿里巴巴B2B需要修復(fù)，淘寶就當(dāng)?shù)谝魂嚑I，然后是天貓，然后接下來支付寶起來了，過兩年再是云計算，再是菜鳥，一輪一輪的，因為每一個的優(yōu)勢只能保持3年，然后回來修復(fù)，再開始輪換。這樣持續(xù)的繁榮最終能達(dá)到整個公司的繁榮。

“三”是一個富含生命動力的字眼，而在履帶式戰(zhàn)略有著馬云“三生萬物”的哲學(xué)洞察。

阿里巴巴集團(tuán)在投資方面有“履帶式前進(jìn)”的規(guī)劃，即旗下業(yè)務(wù)輪流領(lǐng)跑，以保持整個生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)先地位，驅(qū)動阿里巴巴作為商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的迭代和升級。按照計劃，2017-2019年螞蟻金服領(lǐng)跑，2019-2021年阿里云接棒，2021-2024年菜鳥領(lǐng)頭......

回到1999年，當(dāng)阿里十八羅漢在湖畔花園起草創(chuàng)業(yè)之時，馬云就曾經(jīng)面對這樣的思考，不能復(fù)制搜狐、新浪，2006年，新浪的盈利比阿里的收入還大。

當(dāng)2009年阿里趕上了新浪、搜狐、網(wǎng)易之時，結(jié)果騰訊崛起了，阿里的年度收入只有騰訊的季度收入。經(jīng)歷了2009-2012年，騰訊都比阿里遙遙領(lǐng)先，但是，在這兩年阿里和騰訊已經(jīng)難分伯仲。

“想想蘋果、谷歌，想想蘋果和谷歌在一起，想想你如何看世界，如何決定你的未來。”馬云的邏輯中對102年企業(yè)的戰(zhàn)略布局似乎氣定神閑。

不復(fù)制，而是創(chuàng)新并保持活力。

1999年1月，馬云在家中召集創(chuàng)業(yè)，啟動資金為50萬元，1999年10月高盛牽頭，阿里獲得第一筆500萬美元的天使投資。2004年，在全球互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入寒冬之時，馬云為阿里引進(jìn)了來自軟銀、富達(dá)等2500萬美元融資，此為阿里第二筆融資。2005年，阿里迎來另一個里程碑，雅虎以10億美元現(xiàn)金及中國業(yè)務(wù)資產(chǎn)，雙方走上合作之路。2007年，阿里B2B部分在港交所掛牌，當(dāng)時按照收盤估值，阿里超過百度、騰訊成為中國市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。

后來經(jīng)歷了B2B業(yè)務(wù)在港退市，到2014年，阿里赴美上市。

2014年之后，阿里華麗轉(zhuǎn)身，從被資本“輸血”變?yōu)橐粋€跨界“送血”者。

2014年短短幾個月，據(jù)不完全統(tǒng)計，阿里系已經(jīng)跨界出手了文化中國、佰程旅行網(wǎng)、高德地圖、銀泰商業(yè)、恒生電子、招財寶等多家企業(yè)，投資或交易總額少則幾十億元，多則超百億元。

從2014年開始，阿里的投資布局藍(lán)圖出現(xiàn)，無論是實物電商還是數(shù)字電商再到生活服務(wù)電商。

阿里實物電商從C2C的淘寶，B2C的天貓、聚劃算等電商生態(tài)中衍生了支付寶和物流的生態(tài)布局。其中，螞蟻金服、菜鳥物流在國內(nèi)、國外雙線并進(jìn)的步伐甚是生猛。從去年開始，在在阿里新零售的戰(zhàn)略部署下，手握有銀泰、百聯(lián)、大潤發(fā)、高鑫零售、盒馬等戰(zhàn)略棋局。

近幾年，阿里在娛樂方面高舉高打，通過收購和投資，目前阿里大文娛已經(jīng)打造了從內(nèi)容生產(chǎn)（阿里文學(xué)、UC頭條）到投資發(fā)行（阿里影業(yè)、博納、華誼、光線）到票務(wù)流通（淘票票、大麥）再到內(nèi)容輸出（優(yōu)酷、大地、華數(shù)）等全產(chǎn)業(yè)鏈條，在加上阿里音樂（蝦米）、游戲（九游）、阿里體育、阿里星球等眾多應(yīng)用，阿里大文娛的版圖出現(xiàn)。

在生活服務(wù)上，阿里即將合并餓了么和口碑，在到家和到店的服務(wù)中形成更大的合力，此外還有在酒旅方面的阿里飛豬，出行方面的永安行、哈羅單車等齊頭并進(jìn)。

通過“履帶式前進(jìn)”戰(zhàn)略，阿里巴巴持續(xù)加大在“五新”（新零售、新技術(shù)、新制造、新金融、新物流）方面的投入，為客戶和消費者創(chuàng)造更大價值，并助推供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，促進(jìn)實體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級。

在阿里的戰(zhàn)略思路中，已經(jīng)不能作為一家電商公司而定位，它給自己未來的定位是數(shù)據(jù)公司，是商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施提供者，無論在電商、金融、云計算等等各個維度都將成為未來的賦能者。

猛將如云

“弓馬殷實，猛將如云”，在阿里草創(chuàng)之初，阿里很難招到員工，因而馬云有著這樣一個愿望。如今阿里巴巴員工已逾8萬人，通過搭建電商生態(tài)，阿里巴巴還為全社會創(chuàng)造了超3000萬工作崗位。

在阿里102年的愿景中，其內(nèi)生的動力來自于人本身。毋庸置疑，人才是阿里巴巴最重要的戰(zhàn)略資源。在飆升的股權(quán)獎勵成本背后，是阿里巴巴選人、用人、留人的決心。馬云始終強(qiáng)調(diào)，在阿里巴巴“客戶第一，員工第二，股東第三”。

據(jù)統(tǒng)計，自上市以來，阿里巴巴用于員工股權(quán)獎勵的累計價值超過800億。在中國互聯(lián)網(wǎng)公司中可以說絕無僅有的高額股權(quán)激勵，展現(xiàn)出阿里巴巴對人才的堅定投資和以人才為核心的發(fā)展觀。

眾所周知，阿里有武俠文化。“俠肝義膽”講求一個“仁”字。二人者成仁，你中有我、我中有你的一種企業(yè)文化。地歌網(wǎng)參加過阿里的很多活動，比如雙11晚會，全球潮流盛典等等，其中的點子和創(chuàng)意正如支付寶“五福”一樣，總有諸多年輕人的思路擦出超預(yù)期的火花，同時可以看到，阿里為真正實現(xiàn)健康、持續(xù)發(fā)展的102年愿景，在人才培養(yǎng)，在組織和文建設(shè)上，別具風(fēng)格和特色。

從2003年開始，阿里對每一個崗位都實施了接班人培訓(xùn)計劃，把文化、價值觀以及團(tuán)隊合作納入每個同事的業(yè)績考核。

2009年，阿里成立十周年時，為了確保阿里文化未來的傳承，正式啟動了合伙人制度建設(shè)。

2012年，阿里開始實施阿里領(lǐng)導(dǎo)層年輕化的整體換代升級準(zhǔn)備工作。同時，為了更好地平衡集團(tuán)整體戰(zhàn)略的延續(xù)性、穩(wěn)定性，以及提高執(zhí)行管理指令的快速反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，阿里集團(tuán)成立了戰(zhàn)略決策委員會（董事長擔(dān)任主席）和執(zhí)行管理委員會（CEO擔(dān)任主席）。

2015年可謂具有標(biāo)志性的一年，一大批老阿里人開始交棒，號稱史上最大規(guī)模的管理層更替。自從2015年5月10日起，陸兆禧將卸任阿里集團(tuán)CEO一職，出任集團(tuán)董事會副主席。王堅、邵曉鋒、曾鳴和王帥，也將把日常管理權(quán)移交給培養(yǎng)出來的70后管理團(tuán)隊，轉(zhuǎn)而專注于戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)、文化建設(shè)和傳承。

1972年出生的張勇接棒陸兆禧，一定程度上標(biāo)志者阿里將全面由70后掌控“兵權(quán)”。張勇背后有一批70后猛將，B2B的吳敏芝、淘寶系的張建鋒（行癲）、阿里云的胡曉明（孫權(quán)）、菜鳥的童文紅、移動互聯(lián)網(wǎng)的俞永福，還有身經(jīng)百戰(zhàn)、坐鎮(zhèn)中場的姜鵬（三豐）、戴珊（蘇荃）、吳泳銘（東邪）、蔣芳。

經(jīng)過這幾年的努力，阿里巴巴管理層中，70后的管理人員占45%，80后占52%，而60后只占3%，還有3000名優(yōu)秀的90后人才加入了阿里巴巴集團(tuán)。

根據(jù)最新的財報數(shù)據(jù)顯示，“年輕”也是阿里人的一大特點。阿里巴巴員工平均年齡31.5歲，來自68個國家和地區(qū)。外籍員工中，來自美國、印度、俄羅斯、加拿大、新加坡、澳大利亞、馬來西亞的人數(shù)最多。阿里巴巴目前共有36位合伙人，平均年齡為45.06歲，其中有兩位80后。

從最近的一系列人士調(diào)整來看，阿里的戰(zhàn)略之光無處不在。

跟隨馬云創(chuàng)建阿里集團(tuán)的十八羅漢之一彭蕾，在37歲是臨危受命，出任螞蟻金服CEO，40歲出任董事張，帶領(lǐng)螞蟻金服成為估值超過千億美金的獨角獸。在四個月前，彭蕾交棒給阿里新生力量井賢棟。2017年，阿里將核心電商業(yè)務(wù)交給了加入阿里不到5年的80后蔣凡以及70后靖捷。

不久前，俞永福辭去阿里巴巴文化娛樂集團(tuán)董事長后，阿里巴巴大文娛將實行班委基礎(chǔ)上的輪值總裁制，班委由優(yōu)酷土豆總裁楊偉東、移動事業(yè)群總裁朱順炎、阿里影業(yè)CEO樊路遠(yuǎn)（木華黎）、阿里音樂CEO張宇（語嫣）、常揚（劉墉）與阿里文學(xué)CEO黎直前（宇乾）組成，楊偉東擔(dān)任第一任輪值總裁。

阿里大膽啟用新人，兵權(quán)移交是對年輕和企業(yè)活力的一種持續(xù)培養(yǎng)。不難看出，在人才戰(zhàn)略上，同樣是“履帶戰(zhàn)略”的思維。

“沒有無所無能的企業(yè)和企業(yè)家，只有在人才發(fā)掘、價值創(chuàng)造、文化組織等傳承機(jī)制上不斷進(jìn)步和突破，才有可能讓企業(yè)和企業(yè)家在市場競爭中無所不能”。馬云如是說。

阿里能讓那么多正處于黃金職業(yè)生涯階段的高管交棒，給新生代力量讓路，這一點在全球企業(yè)都是獨一無二，這其中是阿里102年企業(yè)愿景的源頭活水。

如果說騰訊沒有夢想，百度沒有文化，但是對于阿里而言，其102年企業(yè)的愿景中閃動著清晰的戰(zhàn)略之光。

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