在對多種零售電商商業(yè)模式的研究過程中，成功的平臺總是將用戶需求放在第一位。
那么，通過什么關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)來明確用戶的需求并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和執(zhí)行方案呢?不同的商業(yè)模式存在著差別。
「莊帥零售電商頻道」根據(jù)長期的研究將用戶需求的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)分為四大類型，即：搜索需求、點擊需求、瀏覽需求和分享需求。
這四大用戶需求的關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)在幾乎所有零售電商平臺都是存在的，只是側(cè)重點和數(shù)據(jù)量不同。
本文要重點分析的即時零售模式的用戶需求關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)為：搜索需求。
這是因為用戶在即時消費這種目的性極強的需求產(chǎn)生時，通常會采用效率更高的“搜索行為”來“找貨”。
「莊帥零售電商頻道」和美團(tuán)閃購的運營團(tuán)隊深入交流后獲悉，用戶在美團(tuán)閃購產(chǎn)生的“搜索需求”超出了平臺上的“供給”，出現(xiàn)了“供小于求”供需錯配的情況，有40%的搜索需求未被滿足。
當(dāng)然，出現(xiàn)這種情況也與美團(tuán)的用戶規(guī)模和活躍度高有關(guān)系。財報數(shù)據(jù)顯示，2021年全年美團(tuán)交易用戶數(shù)達(dá)到6.9億，每位用戶平均每年交易筆數(shù)達(dá)到35.8筆。
美團(tuán)高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中曾于2021年9月份預(yù)測，未來即時零售市場規(guī)模有望在5年后達(dá)到萬億，交易用戶規(guī)模達(dá)到5億。
對于即時零售平臺來說，這些數(shù)據(jù)意味著什么？
首先，“供小于求”的供需錯配讓實體店在上線即時零售平臺后無須在獲客進(jìn)行高額投入，便可實現(xiàn)“即開即賣”!
其次，即時零售已經(jīng)從即時性場景的“存量遷移”過度至即時性場景+普通購買場景的“新增量”階段。未來很長一段時間內(nèi)，“供小于求”的供需錯配現(xiàn)象將愈發(fā)嚴(yán)重。
供需錯配與即時零售的四大困境
多年前，「莊帥零售電商頻道」在研究傳統(tǒng)商超和便利店線上化失敗案例時發(fā)現(xiàn)，它們之所以做不好電商平臺，有兩大核心原因：一是獲客難度大、成本高；二是履約能力不足、成本高。
沒有一家傳統(tǒng)商超和便利店能夠突破這兩大核心原因的限制，更加沒辦法承擔(dān)大規(guī)模虧損帶來的增長;傳統(tǒng)B2C電商平臺由于遠(yuǎn)距離跨城的履約方式導(dǎo)致履約成本一直居高不下，同樣在虧損狀態(tài)下推動生鮮和快消品類的線上增長。
最終，傳統(tǒng)商超和便利店沒辦法大力投入建設(shè)即時的履約能力，而傳統(tǒng)B2C電商平臺試圖通過收購擁有即時配送能力的外賣平臺(阿里收購餓了么)和共享快遞平臺(京東收購達(dá)達(dá)快遞)，然后構(gòu)建即時零售模式試圖突破限制。
從美團(tuán)多年前就開始布局即時零售業(yè)務(wù)——美團(tuán)閃購來看，無論是基于自身外賣能力的復(fù)用(截止2021年底，美團(tuán)外賣騎手達(dá)500萬左右)，還是預(yù)見未來的競爭壓力，美團(tuán)閃購為美團(tuán)贏得了不少主動權(quán)。
疫情的反復(fù)也確實加速了中國消費者對于“萬物到家”的需求，據(jù)「莊帥零售電商頻道」了解到的情況，目前在日用百貨、酒水零食、藥品、品牌化妝品，以及數(shù)碼產(chǎn)品等各類，即時零售的需求均大幅增長。
凱度消費者指數(shù)數(shù)據(jù)指出，僅2022年一季度，北上廣深和省會城市的即時零售滲透率提升達(dá)7.7%。
據(jù)美團(tuán)CFO陳少暉在財報電話會上披露，閃購業(yè)務(wù)受到疫情影響，遠(yuǎn)比外賣業(yè)務(wù)要小，一季度交易量和交易額分別有70%和超過80%的增長，日均訂單量達(dá)390萬。
即時零售模式一時間似乎成為了傳統(tǒng)商超和便利店的在疫情防控常態(tài)化下獲得新增長的最佳選擇，可事實卻是殘酷的。
作為一直為了滿足線下消費需求的實體店，只能將原有的商品結(jié)構(gòu)和庫存信息同步到即時零售平臺，雖然從關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)明顯得知即時零售平臺的用戶需求出現(xiàn)了“錯配”，受限于實體店經(jīng)營的組織和流程，卻無法進(jìn)行快速調(diào)整。
在實體店通過即時零售平臺實現(xiàn)“新增量”增長的同時，即時零售的四大困境也愈發(fā)突顯：
困境一、單店“淺庫存”與商品結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定
許多以線下實體店為主的品牌商大體都會經(jīng)歷“庫存之殤”，這是實體店數(shù)字化問題，也是管理經(jīng)營問題，還有“氣候”的問題。
所以幾乎所有業(yè)態(tài)的每個實體店都遵循“淺庫存”的策略，畢竟由于實體店的天然“去中心化”，“淺庫存”對消費體驗的影響并不大。沒貨了可以等，或者到同品牌的另外一家店去購買，甚至購買其它品牌的商品。
同樣的，超市的快消品、日百和零食品類，限于貨架數(shù)量和面積，也不可能像電商的倉庫一樣，在單店擁有大量的存貨。實體店又不太可能為即時零售平臺在庫存上做更多的投入。
多年來，處于“跑馬圈店”的即時零售平臺來說，這個矛盾一直是“無解”的狀態(tài)，用戶體驗無法有效提升。
疫情推動了實體店加速上線即時零售平臺，使得“精細(xì)化經(jīng)營”提前到來，即時零售平臺們面對用戶需求的劇增和變化，這個矛盾愈加突出。
一方面是持續(xù)對實體店進(jìn)行數(shù)字化的提升，讓店內(nèi)的商品結(jié)構(gòu)和庫存優(yōu)化能同時滿足線下和線上“雙線運營”要求。
另一方面則需要尋求效率更高更具突破性的解決方案。
美團(tuán)閃購希望通過“倉+店”的模型來解決這個矛盾，也就是說在即時零售平臺上，除了已有的實體店之外，通過開放平臺讓更多傳統(tǒng)商超、便利店、批發(fā)商/經(jīng)銷商、品牌商都能夠通過開設(shè)前置倉，不斷增加更加匹配線上用戶需求的“商品”，并通過系統(tǒng)的方式靈活調(diào)配庫存，提升庫存的“深度”和保證其“穩(wěn)定性”。
「莊帥零售電商頻道」了解到的信息來看，商戶創(chuàng)建的前置倉相比實體店和傳統(tǒng)前置倉擁有五個方面的優(yōu)勢：
(1)單倉平均面積在120平以上，且根據(jù)區(qū)域消費情況選點設(shè)倉，能結(jié)合周邊消費需求，實現(xiàn)更豐富的SKU和匹配線上需求的穩(wěn)定庫存能力;
(2)由于倉內(nèi)沒有顧客進(jìn)入，所以不用考慮陳列的美觀和動線的設(shè)計，可以更好的利用倉庫層高和更密集的貨架設(shè)置，即使是同等面積，也能比實體店實現(xiàn)更高坪效;
(3)對比線下實體店直接搬到線上，美團(tuán)閃電倉只有線上渠道，能夠?qū)Ｗ⒂诰€上用戶的需求進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和庫存的快速調(diào)整;
(4)擁有專屬的百川系統(tǒng)，能夠讓商家更加便捷地管理前置倉的進(jìn)銷存;
(5)可實現(xiàn)24小時營業(yè)，滿足用戶在夜間的即時消費需求。
困境二、實體店同質(zhì)化導(dǎo)致有限的品牌和商品。
在實物商品領(lǐng)域，實體店長期存在著高度的“同質(zhì)化”現(xiàn)象，無論是超市、百貨商場、購物中心還是便利店。
這是因為一方面消費者的“品牌記憶容量”有限，另一方面實體店的面積和貨架有限，同質(zhì)化實際上是降低經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)營成本的結(jié)果。
雖然消費者記不住更多的品牌，卻需要更多的品牌，這個矛盾在電商平臺被很好地解決，但實體店在很長一段時期內(nèi)仍然無法很好地解決。
以實體店為主體的即時零售平臺面臨了實體店“同質(zhì)化”與線上用戶需求多樣化的矛盾。
如 果繼續(xù)采用美團(tuán)閃購的“倉+店”模型，將單倉4000個SKU(單品)左右的前置 倉密度加大，并且根據(jù)用戶需求的“搜索”關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行差異化經(jīng)營，那么用戶對于即時零售平臺“品牌和商品過少”的印象是否能有所改觀?
在美團(tuán)閃電倉的實踐過程中，答案似乎是肯定的。
這是由即時消費的核心訴求：快和好，以及年輕客群決定的。美團(tuán)閃購用戶調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其用戶中有60%是90后，80后以下占了85%。
“快和好”的核心訴求和年輕客群讓更多新品牌和新品類更容易在即時零售平臺被選擇和購買，使得“美團(tuán)閃電倉”進(jìn)行差異化的經(jīng)營成為可能，線下實體店同質(zhì)化的問題得以解決。
隨著前置倉密度的不斷增加，用戶在更多品牌和商品的選擇就更多，除了滿足目的性的即時消費需求之外，還能激發(fā)年輕用戶的更多的潛在需求，倉與倉之間形成“錯位競爭”而不是同質(zhì)化的“內(nèi)卷競爭”。
這個過程也是即時零售平臺在“新增量”階段，需要持續(xù)做好的相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施的提升與覆蓋，包括低成本、高密度的履約和豐富的、差異化的供給。
困境三、實體店揀貨效率差與即時零售時效要求高的矛盾。
即時零售的需求非常即時，且依托場景，這對調(diào)度系統(tǒng)提出了非常高的要求。
訂單信息如何傳遞?如何同步?如何結(jié)算?
接單、派單、送貨、妥投等環(huán)節(jié)都需要一個復(fù)雜的調(diào)度系統(tǒng)。
再進(jìn)一步，如果某個消費者下單了兩家店鋪的兩個商品，是并成一單派送，還是分開派送?如果分開，先去哪家揀貨?
如果消費者在網(wǎng)上下單了，誰來揀貨?怎么從復(fù)雜的商品貨架和商場里的實體店找出要送的商品?
…………
這些問題不是假設(shè)，每個開展線上業(yè)務(wù)的實體店都遇到過，并在內(nèi)部反復(fù)討論相應(yīng)的解決方案，但是在實體店的體制和組織、流程中，確實無法更好地解決這些問題。
跳出實體店的思維框架，通過“美團(tuán)閃電倉”的前置倉模型，這個問題馬上迎刃而解，畢竟倉庫本身的職責(zé)之一就是不斷提升“揀貨效率”的。
而且前置倉的揀貨員一方面僅需在約120平的倉庫作業(yè)，沒有到店消費者的干擾，揀貨距離縮短，揀貨效率比線下店高很多; 另一方面配合百川系統(tǒng)提供的庫位管理、揀貨路線設(shè)置等更好地提升揀貨效率。
在和配送的對接上，美團(tuán)給商家提供了兩種模式：接單后發(fā)配送的并行模式和商家揀貨后發(fā)配送的串行模式。商家可以針對不同的場景選擇不同的模式進(jìn)行處理，提高揀貨員與配送員的配合度，效率大為提升。
美團(tuán)閃購專門以美團(tuán)閃電倉為切入點研發(fā)推出了商家中臺系統(tǒng)——百川系統(tǒng)，從商品管理、履約管理、員工管理、財務(wù)管理、用戶管理、供應(yīng)鏈管理等倉庫經(jīng)營 環(huán)節(jié)入手，力圖架構(gòu)全鏈路、全場景的數(shù)字化中臺。
這套系統(tǒng)可以做到訂單分配每個員工身上，更高效地進(jìn)行人員管理，并對接三方配送平臺，將整個業(yè)務(wù)鏈路集成在這套中臺系統(tǒng)里。
據(jù)美團(tuán)閃購相關(guān)人士稱，目前，百川系統(tǒng)已經(jīng)在約700個前置倉部署應(yīng)用，根據(jù)一些應(yīng)用案例來看，成熟的前置倉揀貨速度提升了50%以上，問題訂單率降低約30%，GMV銷售提升約10%。
只不過，需要進(jìn)一步思考的是：“美團(tuán)閃電倉”是從更快地滿足平臺自身用戶需求出發(fā)提出的方案，線下實體店的這些問題仍然存在。
或許美團(tuán)閃購的“倉+店”模型是即時零售的終極型態(tài)，而“倉”的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“店”的數(shù)量。
困境四、無法很好地進(jìn)行精準(zhǔn)的銷售預(yù)測。
即時零售的消費呈現(xiàn)出比傳統(tǒng)零售和電商平臺更為多元和屬地化的特點，且由于消費認(rèn)知和習(xí)慣在培養(yǎng)階段，一個城市的用戶規(guī)模還很有限。
如果用傳統(tǒng)電商的銷售預(yù)測模型，沒有規(guī)?；?ldquo;數(shù)字化用戶”，精準(zhǔn)的“銷售預(yù)測”在即時零售平臺就更難了。
即時零售平臺的銷售預(yù)測提升要么是需要一套新的模型，要么就是先解決“供小于求”的供需錯配，先通過“美團(tuán)閃電倉”的“倉+店”模型實現(xiàn)更多的品牌、更多的商品和更穩(wěn)定的庫存，不斷豐富即時零售平臺的供給和生態(tài)，讓更多的用戶在即時零售平臺獲得滿足的消費體驗，規(guī)模不斷增長之后，或許精準(zhǔn)的“銷售預(yù)測”就能夠得已實現(xiàn)。
即時零售的競爭格局與趨勢
從即時零售在履約能力和成本來看，配送隊伍的規(guī)模和訂單規(guī)模成為影響競爭格局的關(guān)鍵因素。
目前來看，從騎手規(guī)模和用戶規(guī)模來看，即時零售平臺到2022年似乎已經(jīng)形成了美團(tuán)閃購、京東到家/小時購、餓了么到家“三足鼎立”的競爭格局，抖音電商、快手電商和微信視頻號的附近頻道將成為即時零售平臺的第二梯隊。
從即時零售平臺出現(xiàn)的“供小于求”供需錯配和四大困境的矛盾來看，美團(tuán)閃購?fù)ㄟ^布局“美團(tuán)閃電倉”形成“倉+店”有可能成為未來五年即時零售發(fā)展的主流模式。
截至2022年6月，作為開放平臺模式的“美團(tuán)閃電倉”已在全國覆蓋了100多個城市，合作商家超過500家，建倉1000多個。
對于實體店來說，在這樣的趨勢下，可以考慮做好以下三方面的轉(zhuǎn)型和升級：
一方面是選擇加入共同開設(shè)線上門店，以更低的成本和效率實現(xiàn)更多區(qū)域的覆蓋，在即時零售平臺的紅利期與美團(tuán)閃購一起獲得高速增長。
畢竟除了新手期提供流量爬坡扶持，美團(tuán)閃購團(tuán)隊還會對商家全生命周期給予輔導(dǎo)，通過選址、用戶運營等方式，幫助商家找到最合適的倉店位置，并結(jié)合倉庫形狀輔助設(shè)計倉內(nèi)布局。
熊本便利店從開設(shè)第一家前置倉開始，不僅店鋪訂單量能穩(wěn)定在日均400單左右，而且還迅速從一家店，拓展到 現(xiàn)在的16家。
成立于2019年末的成都海豚購已經(jīng)在全國開設(shè)了30多家前置倉，分布在成都、北京、杭州。
在海豚購創(chuàng)始人程成看來，相較于傳統(tǒng)便利店，從選址、品類結(jié)構(gòu)規(guī)劃和了解目標(biāo)人群的需求，都能夠依據(jù)美團(tuán)閃購平臺提供的百川系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來經(jīng)營，標(biāo)準(zhǔn)化程度大為提升，使得開倉速度和銷售增長速度均遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)便利店。
“我們建的第一個倉面積是60平，主要賣快消品，當(dāng)時整個美團(tuán)閃購在2019年大部分銷量在快消品，2021年耐用品品類發(fā)生了變化……即時零售的競爭是以‘天’為維度，要有明確的流量思維和數(shù)據(jù)思維，在線上進(jìn)行數(shù)字化的精細(xì)運營;不斷迭代和洞察用戶需求，進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的快速調(diào)整。”
相較于傳統(tǒng)的便利店，在同樣的面積下，“美團(tuán)閃電倉”商家能夠陳列的商品品類更加豐富，家居用品、旅游用品等長尾商品也可以買到。
猩仔寵物運營總經(jīng)理盧旭從2010年開始一直做電商，2016年進(jìn)入寵物領(lǐng)域，銷售額一個多億，產(chǎn)品SKU有2000多種，擁有自建工廠。
“對于客單價80～100元的寵物產(chǎn)品來說，這個轉(zhuǎn)化率非常高，利潤率也高;而且回頭客比例很高，最高可以達(dá)到60%以上，有些開倉時間比較長的能達(dá)到60%-80%，這些數(shù)據(jù)跟電商5%～10%的轉(zhuǎn)化率相比是非常優(yōu)秀的!這是我們?nèi)硇耐度氤掷m(xù)開設(shè)前置倉的主要原因。”
目前 猩 仔寵物在五個城市開設(shè)了十多家前置倉，經(jīng)營各種寵物用品、寵物主糧和零食等產(chǎn)品。
通過美團(tuán)閃購的數(shù)據(jù)不斷了解每個城市的用戶需求和消費習(xí)慣，結(jié)合自身的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈情況，為下一步全國開店做好準(zhǔn)備。
據(jù)「莊帥零售電商頻道」的了解，像熊本便利店、海豚購和猩仔寵物這樣專注純線上模式經(jīng)營，看中“美團(tuán)閃電倉”這種即時零售新模式的實體零售商家不在少數(shù)。
另一方面可以考慮嘗試“倉店一體”的新型實體店，但該模式從盒馬鮮生的實踐來看，還處于成本過高、效率太低的探索階段，并且對傳統(tǒng)零售商在數(shù)字化能力和組織、資金等要求過高，需要慎重。
最后，則是根據(jù)線上線下的不同用戶需求、消費習(xí)慣對原有實體店和新開實體店的管理方式、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、品類和商品結(jié)構(gòu)等快速地進(jìn)行優(yōu)化和適配，構(gòu)建適合線下和即時零售平臺的“雙線經(jīng)營”新型實體店。
而對于商戶基于美團(tuán)閃電倉模式創(chuàng)建的前置倉來說，由于無需服務(wù)線下用戶，“無人化”也將逐漸成為趨勢。
這樣一來會持續(xù)降低前置倉的經(jīng)營成本和提升效率，使得美團(tuán)閃購的“倉+店”密度不斷加強，滿足用戶多樣化的即時需求，吸引更多品類、品牌嘗試即時零售模式，最終形成正向的“增長飛輪效應(yīng)”，有望進(jìn)一步提升美團(tuán)閃購平臺的市占率。
隨著即時零售到2025年成為一個萬億規(guī)模的大市場，京東到家/小時購和餓了么到家已經(jīng)開始加大投入和創(chuàng)新力度，即時零售的競爭進(jìn)入了新階段。
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