文 / 五洲

出品 / 節(jié)點商業(yè)組

就在家樂福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售巨頭批量關(guān)店之際，像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的本土零售品牌卻不斷將觸角伸向海外。

這種新舊零售模式更迭的底層邏輯是什么？本土零售品牌到底如何做才能更好出海？

把店開到海外去

2022年秋季，在法國第二大城市里昂的圣熱尼拉瓦勒，以IP設(shè)計為特色的生活潮流品牌名創(chuàng)優(yōu)品在這里開出了海外第2000家門店。

放在以前，只有國外品牌來國內(nèi)開店，很少有國內(nèi)品牌走出去的。

但時代變了，隨著數(shù)字化零售環(huán)境的滲透，那些曾經(jīng)無法撼動的零售巨頭紛紛潰敗。今年3月份家樂福關(guān)閉了其來華開的首店——北京創(chuàng)益佳店，沃爾瑪過去一年也加速收縮在華大賣場。

與之形成鮮明對比的是，國內(nèi)零售品牌的反向輸出。

截至今年3月31日，興趣消費龍頭名創(chuàng)優(yōu)品已在海外106個國家與地區(qū)開出了2131家門店，成為在海外開店最多的國內(nèi)零售商。

緊隨其后的還有國內(nèi)其他連鎖品牌，如海底撈、蜜雪冰城、泡泡瑪特等。據(jù)節(jié)點財經(jīng)不完全統(tǒng)計，截至去年年底，海底撈在海外擁有111家門店，蜜雪冰城僅在越南與印尼兩地的門店數(shù)量超過500家、泡泡瑪特則在海外（包括港澳臺）擁有43家門店。

除了這些已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)模化開店的連鎖品牌，呷哺呷哺、喜茶、奈雪的茶、花西子等新晉消費品牌均已向海外市場伸出了觸角。

其中今年1月份，呷哺呷哺在新加坡開出首家海外店，2月份花西子在日本東京開出首家海外快閃店。

某種程度上，去海外開店已經(jīng)成了國內(nèi)零售品牌的共識。

我們認(rèn)為之所以出現(xiàn)這股“出海熱”，至少有以下三方面原因：

1）海外擴(kuò)張能打開新空間。

2）中國制造供應(yīng)鏈仍是全球的翹楚 。

3）全球化、國產(chǎn)化、數(shù)智化，三化疊加趨勢不可逆。

據(jù)國際貨幣基金組織（IMF）數(shù)據(jù)，2022年我國GDP達(dá)到18.1萬億美元，占全球GDP的比例超過18%，預(yù)計2023年這一比例會繼續(xù)提升到19%。

即便我國是全球少有的大一統(tǒng)市場，但全球八成以上的GDP仍在海外。一家本土公司想要成為世界500強(qiáng)，全球化便是不可或缺的途徑。

放在企業(yè)端，從海外獲得增量市場的效果也特別明顯。

2022年，海底撈國內(nèi)餐廳的總收入為289.43億元，同比下滑了22.9%，但公司海外餐廳收入?yún)s逆勢增長84.5%至38億元。名創(chuàng)優(yōu)品今年前3個月國內(nèi)營收21.5億元，同比增加18%，同期海外營收達(dá)8.0億元，同比增加55%，海外直營市場貢獻(xiàn)了公司海外市場營收的超46%。

海外市場布局有效對沖了國內(nèi)市場的頹勢。

其次本土零售品牌強(qiáng)勢出海的背后是強(qiáng)大的中國制造優(yōu)勢。

3月份，工業(yè)和信息化部公布數(shù)據(jù)顯示：中國已連續(xù)13年穩(wěn)坐世界工廠地位，這給出海零售企業(yè)提供了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。

最后在人工智能拐點來臨，數(shù)智化、國產(chǎn)化、全球化三浪疊加成為行業(yè)共識的背景下，走出去也成了頭部品牌的必選項。

不過在人工智能、數(shù)字零售、興趣消費等新背景下，成功出海就需要與以往不同的打法。

從渠道品牌變成產(chǎn)品品牌

世界上本來沒有一成不變的事，商業(yè)世界的變化之快更是超乎想象。

十年前，誰也不會想到家樂福會淪落到交不起租金的地步，同樣想不到沃爾瑪中國的大賣場數(shù)量會跌出行業(yè)前三。

就在這些巨無霸倒下去的同時，另一頭的名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫、無印良品等自有消費品牌卻在韌勁增長。

據(jù)節(jié)點財經(jīng)不完全統(tǒng)計，2010年-2022年，優(yōu)衣庫大中華區(qū)的門店數(shù)量以每年80家-100家的速度增長，截至去年12月，優(yōu)衣庫在中國200多個城市設(shè)有900家直營門店。

但這并不是終點，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正去年向媒體表示：“在中國開設(shè)3000家門店僅為優(yōu)衣庫‘最低目標(biāo)’”。

優(yōu)衣庫的擴(kuò)張并非孤例，另一家日本消費品牌無印良品2012年以來每年在國內(nèi)的凈增門店數(shù)接近30家。2021年，無印良品中期計劃表示：將從2024財年開始每年在中國開設(shè)50家店。

而植根中國的名創(chuàng)優(yōu)品，在過去7年內(nèi)以每年超過300家開店的速度迅速將國內(nèi)門店擴(kuò)大至3383家，截至今年3月31日，公司全球總門店數(shù)達(dá)到5514家。

今年2月份名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富表示，名創(chuàng)優(yōu)品（未來）每年開出1000家門店是有可能的，國內(nèi)海外各500家。

從上面新老零售品牌交替的過程中，我們反思到一件事 ——“以渠道為核心的大賣場零售方式已經(jīng)落伍，而具備差異化屬性的自有品牌零售商越來越受歡迎”。

這一變化正如當(dāng)初消費者告別功能機(jī)使用智能機(jī)的邏輯一致——消費者的衡量標(biāo)準(zhǔn)變了。

過去大賣場零售的魅力在于渠道，但是當(dāng)電商平臺出現(xiàn)時，這一優(yōu)勢就蕩然無存了。而當(dāng)渠道優(yōu)勢消除后，以千禧時代與Z時代為核心的年輕消費者，他們除了追求商品的功能外，還特別在意商品提供的情感與興趣。

這正是上述自有品牌零售商大受歡迎的原因。

像優(yōu)衣庫、名創(chuàng)優(yōu)品這樣自有品牌零售商一直都非常重視產(chǎn)品的差異化屬性，其不僅對常規(guī)商品設(shè)計保持一致調(diào)性，還大量將設(shè)計師與知名IP聯(lián)名產(chǎn)品寫進(jìn)品牌基因。

如優(yōu)衣庫與漫威、KAWS聯(lián)名的服飾，一上架便會遭到瘋搶；名創(chuàng)優(yōu)品與三麗鷗及迪士尼、漫威等知名IP商常年展開合作，優(yōu)質(zhì)IP聯(lián)名產(chǎn)品成了名創(chuàng)優(yōu)品全球品牌戰(zhàn)略升級的抓手。

在被問到IP聯(lián)名產(chǎn)品對公司的意義時，名創(chuàng)優(yōu)品向節(jié)點財經(jīng)表示，IP聯(lián)名產(chǎn)品是公司打造全球化的超級品牌的關(guān)鍵部分，聯(lián)名產(chǎn)品的存在不僅可以激活成熟IP的大量基礎(chǔ)粉絲，成為引流的關(guān)鍵，也讓公司的產(chǎn)品在海外市場上具備更大的競爭優(yōu)勢。

值得一提的是，聯(lián)名產(chǎn)品還會給品牌帶來全新的生命力以及溢價效應(yīng)。

據(jù)艾媒咨詢《2022年中國興趣消費趨勢洞察白皮書》數(shù)據(jù)，超六成90后及00后以取悅自我、提升幸福感為消費核心，驅(qū)使其購買興趣消費類產(chǎn)品；在消費金額上，近七成90后及00后表示可接受產(chǎn)品一定程度的溢價。

消費者的觀念的轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂衅放屏闶凵坛砷L提供了一片沃土。

今年2月份，葉國富談到名創(chuàng)優(yōu)品要做像耐克、星巴克一樣的超級品牌。

他對這一戰(zhàn)略構(gòu)想提出的實踐路徑是：其一公司要從渠道品牌變?yōu)楫a(chǎn)品品牌、其二公司要從零售公司升級成為由興趣驅(qū)動的內(nèi)容公司、其三名創(chuàng)優(yōu)品要將消費升級為熱愛，讓顧客成為用戶。

此戰(zhàn)略也是公司出海的指南針。5月份，名創(chuàng)優(yōu)品的首家全球旗艦店即將開進(jìn)紐約時代廣場的核心地段，成為首個進(jìn)駐時代廣場的中國消費品牌，也是公司全球化新的里程碑。

不過由渠道品牌變?yōu)楫a(chǎn)品品牌僅僅是出海差異化的第一步，事實上出海成功是一項系統(tǒng)工程。

本土零售品牌出海的錦囊妙計

盡管能夠出海的零售商在本土市場上均是行業(yè)佼佼者，但在海外市場能否站穩(wěn)腳跟依然充滿著未知，這是因為雙方的文化習(xí)俗、購物偏好、消費理念處存在明顯差異。

這就給出海企業(yè)造成不小困難，不難看出當(dāng)前本土出海企業(yè)的重點布局區(qū)域依舊是東南亞地區(qū)，如新加坡、印度尼西亞、馬來西亞等地，主要原因是這些區(qū)域與國內(nèi)市場的差異性較小。

而如何像宜家家居、星巴克、名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫等將門店擴(kuò)張至全球各地？這是對現(xiàn)階段本土零售品牌出海最大考驗。

在節(jié)點財經(jīng)看來，要實現(xiàn)更大規(guī)模的出海，關(guān)鍵是要回答好這三個問題。

其一，要讓海外消費者知道“你是誰、你倡導(dǎo)的品牌理念是什么？”。

像日韓、歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)的消費者，他們早已經(jīng)歷過了物質(zhì)充裕的年代，相對于產(chǎn)品功能，他們更看重商品的設(shè)計調(diào)性與品牌理念。

華為終端前區(qū)域CMO許臨峰提到：“現(xiàn)階段，本土企業(yè)的出海是品牌出海與文化出海”。

比如宜家之所以能將瑞典家具賣給全球的消費者，這背后是核心推手是它在售賣一種自然、實用、環(huán)保的生活方式。

星巴克是“第三空間”理念的創(chuàng)造者，其認(rèn)為消費者不僅需要喝一杯咖啡，更需要一個安靜的社交環(huán)境。優(yōu)衣庫則很好適應(yīng)了中產(chǎn)階級注重服飾品質(zhì)、理性購物的習(xí)慣，其“舒適人生”的倡導(dǎo)也多為人知。

本土出海品牌名創(chuàng)優(yōu)品其典型的微笑LOGO設(shè)計將品牌的“開心哲學(xué)”散播全球，告訴消費者用非常親民的價格，就能買到有創(chuàng)意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，享受開心和幸福的美好生活。

讓海外消費者記住你是誰，這是成功出海的第一步。

其二，要對海外市場的消費者習(xí)慣、文化習(xí)俗，合作伙伴的有充分的了解，因地制宜推出本地化策略。

“本地化”是許多出海品牌碰到的難題，強(qiáng)如宜家的零售商當(dāng)初進(jìn)入美國市場時也碰到一鼻子灰。

宜家創(chuàng)始人坎普拉德在其著作《家具經(jīng)營者之囑》提到宜家公司文化和歐洲風(fēng)格的產(chǎn)品設(shè)計和美國文化摩擦不斷，美國的員工不能融入宜家的企業(yè)文化。

之所以會出現(xiàn)令人失望的一幕，原因在于宜家一開始就把事情想簡單了，它僅僅想把加拿大市場上的成功運營經(jīng)驗簡單復(fù)制到美國市場。

本土出海零售品牌需要吸取前輩的經(jīng)驗，在進(jìn)入一個陌生市場前需要充分調(diào)研，而且需要不斷復(fù)盤海外市場的本地化策略。

節(jié)點財經(jīng)向名創(chuàng)優(yōu)品了解到，名創(chuàng)優(yōu)品本土化的方法論既包括產(chǎn)品的本土化，也包括人才與文化的本土化。

產(chǎn)品本土化方面，名創(chuàng)優(yōu)品會根據(jù)不同國家、地區(qū)的消費者在消費習(xí)慣、觀點，挖掘不同市場消費需求，為產(chǎn)品設(shè)計提供靈感，產(chǎn)出更多不同類型、風(fēng)格的商品，滿足本地消費者的需求。

名創(chuàng)優(yōu)品透露，接下來，他們會納入諸如WGSN、潘通等全球頂尖的潮流和消費趨勢洞察機(jī)構(gòu)，圍繞洞察能力、設(shè)計能力、技術(shù)能力打造暢銷全球的產(chǎn)品。以及未來將在中美日韓四國投入建設(shè)4個設(shè)計中心，向不同市場提供更專業(yè)的設(shè)計。

人才與文化的本土化方面，名創(chuàng)優(yōu)品海外加盟店的運營商，門店店長、店員大部分都是當(dāng)?shù)厝?，公司尊重?dāng)?shù)匚幕诔浞猪槕?yīng)當(dāng)?shù)貑T工自主權(quán)的前提下釋放他們的工作熱情。

其三，要堅守本土企業(yè)的既有優(yōu)勢，如快速的推新速度，深度差異性的商品，以及保持商品的性價比優(yōu)勢等。

成功的出海品牌有一條“7：3”黃金比例總結(jié)，即“七分資源來復(fù)制成功，三分資源兼顧本土化”。

名創(chuàng)優(yōu)品告訴節(jié)點財經(jīng)其對全球化的三個堅守是：繼續(xù)拓店、持續(xù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈與持續(xù)IP戰(zhàn)略。

我們了解到，在興趣消費競爭最激烈的美國市場，名創(chuàng)優(yōu)品卻有“數(shù)千家”門店的開店預(yù)估，這一底氣來自公司極高的新品更新頻率與以高性價比為基礎(chǔ)的豐富IP產(chǎn)品。相比于美國同行半年一次上新頻率，名創(chuàng)優(yōu)品每個月都會上新，且在IP戰(zhàn)略指導(dǎo)下名創(chuàng)優(yōu)品為消費者提供了大量高辨識度的有趣商品。

接下來，名創(chuàng)優(yōu)品還將在海外市場推出迪士尼100周年、史努比、芭比、馬里奧等多個國際知名IP的全新產(chǎn)品，這正與其“以IP設(shè)計為特色的生活潮流品牌”的品牌戰(zhàn)略深度匹配。

天下武功唯快不破。

盡管“好、快、便宜”三者很難兼得，但像名創(chuàng)優(yōu)品這樣既掌握龐大的供應(yīng)鏈資源，又在全球各地布局有超過5500家門店的自有品牌零售商卻能將三者融合在一起。

在節(jié)點財經(jīng)看來，這為本土零售品牌出海創(chuàng)造了另一個參考樣板。

如果將出海視為一場環(huán)球旅行，那本土零售品牌正駛在遠(yuǎn)航的前半程，未來能否看遍星辰大海還需要更多像名創(chuàng)優(yōu)品這樣的模范生出現(xiàn)。

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