首先，先把概念搞清楚：同城零售、O2O和新零售有什么區(qū)別？
從零售業(yè)最本質的角度來說，這三個概念沒太多的區(qū)別：
核心都是線上和線下的結合，讓消費者可以實現隨時隨地購物和售后服務。
從角色、運營模式、技術創(chuàng)新的角度來看，這三個概念有些細微差別。
在角色上，同城零售主要還是以同城的零售商和品牌商的實物銷售為主；O2O則以餐飲和生活服務的實體店為主；新零售則以零售商的數字化為主。
運營模式上比較接近，涉及的店鋪類型會有差異：
同城零售以到店取貨并送貨上門為主，涉及到整個城市的所有同品牌的店鋪；O2O以到店和外賣為主，涉及單個店鋪；新零售主要是“到家”為主，涉及單個店鋪。
技術創(chuàng)新上，新零售和同城零售最復雜，涉及前、中、后臺；O2O目前主要集中在前臺和中臺。
搞清楚概念之后，再來分析同城零售模型和規(guī)?；鲩L困境。
同城零售模型
O2O原來是一個特別寬范的概念，涵蓋了生活服務、上門服務和實物零售，最終在中國被驗證成功的是生活服務，并成長出美團這樣的巨頭。
阿里則很早就入股并最后全資收購了餓了么；
這樣一來，擁有百萬量級“外賣”團隊的美團和餓了么擁有了“同城零售”的必備條件。
而京東雖然在生活服務領域沒有取得實質性成果，卻因為“超市品類”和“到家模式”的大力投入贏得了進入“同城零售”的門票。
所以，縱觀三大巨頭的基礎能力和條件，它們的同城零售模型需要圍繞著“品類和物流”兩個維度展開。
上圖是“達達快送”和“京東到家”聯(lián)動形成的“同城零售模型”，這個模型的兩個核心就是零售商及品牌商提供的“更豐富的商品選擇”和物流體系為商家和個人用戶實現的“更高的訂單密度”和“更好的配送體驗”。
進一步細化出來的角色：平臺（達達快送、京東到家）、消費者、騎士（騎手）、零售商及品牌商、商家和個人用戶。
前面四個角色很好理解，那么最后的商家和個人用戶又是怎么回事？
商家指的是2B業(yè)務的部分，主要是供應鏈的商家，分銷商/代理商/批發(fā)商、制造商、農戶等。
個人用戶則是物流的眾包模式的參與者，同時也是“同城物流”的需求者，也就是同城“閃送”的個人用戶。
顯然，“達達快運”和“京東到家”這兩個“圈”是可以單獨運行，也可以聯(lián)動發(fā)展的。
在這兩個圈之上，有個非常重要的是“品類”，對外的組織叫做“京東超市”。
在今年4月，京東零售宣布成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店。
同期推出了“物競天擇”項目，與沃爾瑪、永輝、屈臣氏等300家知名零售商，推出線上線下聯(lián)動的“最后一公里30分鐘消費”解決方案。
另據物競天擇事業(yè)部總經理李昌明對媒體透露的信息可以知道，京東在同城零售方面已經把如何盈利想明白了。
主要來自三個方面：
第一是最后一公里的物流成本優(yōu)化，屬于降本；
第二是改變消費者的認知，讓其愿意為同城即時配送付出單獨的運費；
第三就是用戶的數字化，品牌商付費。
阿里的“同城零售模型”則采用了梯形的架構，由阿里巴巴的同城零售戰(zhàn)略由阿里巴巴集團董事局主席、首席執(zhí)行官張勇（花名：逍遙子）帶隊：
前端是同城零售事業(yè)群，出戰(zhàn)的是天貓超市、淘鮮達、盒馬和2020年7月升級后的餓了么，對小店的改造則由零售通事業(yè)部來做。
2020年4月，天貓超市進一步升級為同城零售事業(yè)群，并吞并了原屬本地生活服務公司的餓了么新零售業(yè)務。
目前阿里本地生活副總裁、餓了么新零售負責人熊斌已經向天貓超市的負責人李永和匯報。
同城零售目前已經成為阿里新的一號工程。
當然，對于盈利能力非常強大的阿里來說，同城零售這樣的一號工程該怎么賺錢，多半也是深思熟慮了。
美團在同城零售的布局則是從“美團閃購”和“跑腿”業(yè)務開始的。
美團閃購業(yè)務下一階段目標為年成交額實現1000億元，目前年成交額規(guī)模在小幾百億元。
根據美團2020年一季度財報，疫情期間，閃購所在新業(yè)務板塊收入41.7 億元，同比增長4.9%，是當季美團唯一增長的業(yè)務板塊。
2020年第二季度，美團財報稱閃購“實現了可觀的收入同比增長”。
根據我的長期觀察和深入研究，美團在同城零售上由于沒有像京東一樣的“超市品類”、“沃爾瑪”、“永輝”，或阿里的“大潤發(fā)”、“盒馬鮮生”、“三江購物”、“銀泰百貨”的強大支持，美團在用“輕騎兵”的方式，利用生活服務的高頻平臺、地推能力、騎手和用戶規(guī)模在摸索和攻城掠地階段。
同城零售規(guī)?；鲩L的四大困境
根據我在沃爾瑪（中國）、王府井百貨的實踐，結合這些年對阿里、京東和美團在同城零售業(yè)務的長期觀察和深入研究。
總結了同城零售規(guī)模化增長的四大困境：
一、單店“淺庫存”與促銷培養(yǎng)消費習慣的矛盾
許多以線下實體店為主的品牌商大體都會經歷“庫存之殤”，這是實體店數字化問題，也是管理經營問題，還有“老天爺”的問題。
特別是服飾品類。
一個苦心經營數十年的女裝品牌，很有可能因為一個“暖冬”而導致大致庫存積壓而倒閉。
實體店想要穩(wěn)穩(wěn)經營，必須遵循“淺庫存”策略，哪怕因此損失部分消費者和生意。
另外一方面是線下實體店，且是“去中心化”的，所以“淺庫存”本身對消費者的體驗影響并不大。
沒貨了可以等，或者到同品牌的另外一家店去購買，甚至購買其它品牌的商品。
同樣的，超市的快消品、日百和零食品類，限于貨架數量和面積，也不可能像電商的倉庫一樣，在單店擁有大量的存貨。
同城零售是創(chuàng)新的商業(yè)模式，這個過程就如電商早期一樣，需要做大量促銷活動，來形成和培養(yǎng)同城零售的消費認知和習慣。
如果單品庫存不足，那么促銷活動投入產出比不夠，還會因為缺貨太導致用戶體驗不好。
顯然，實體店又不可能為電商平臺們的“創(chuàng)新商業(yè)模式”在庫存上做更多的投入。
這個矛盾短期內需要另外一個方式來解決，那就是“精準的銷售預測”，可這又成為“同城零售”的第二個困境。
二、無法很好地進行精準的銷售預測。
無論是京東、阿里還是美團，在線上進行銷售的“精準預測”越來越成熟。
多年來，“千人千面”技術還能夠讓單品匹配消費者的個性化需求。
這一切是建立在幾個億用戶在三大電商平臺和外網產生的大量數據基礎上。
就是在這樣，每年的618和雙11大促仍然會出現大量“超賣”和庫存的情況。
品牌商發(fā)現，電商平臺的“銷售預測”并不是那么地“精準”。
這是因為消費者的行為和消費數據并不能指導其真正的購買決策！
畢竟機器能夠知道消費者的行為數據，但如何知道腦袋里在想什么呢？
到了同城零售就更頭疼了，消費者呈現了更為多元和屬地化的特點，且由于沒有培養(yǎng)起消費認知和習慣，一個城市的消費者數量通過“同城零售”模式進行消費還很有限。
沒有規(guī)模化的“數字化用戶”，精準的“銷售預測”就更難了。
而對于美團來說，同城零售與“銷售預測”要難得更多：
要怎么把“吃蘭州拉面”和“買某品牌的口紅”建立數據上的聯(lián)系呢？
畢竟餐飲外賣一日三餐是固定需求，且附近商家有限、選擇少消費者也能接受；
但同城零售與電商則是競爭關系，消費者的選擇范圍更廣，對商品和品牌的豐富性比餐飲和生活服務商家的要求高很多。
“商品豐富度”成為同城零售的第三個困境。
三、有限的品牌和商品。
在實物商品領域，線下實體店一直存在著高度的“同質化”現象，無論是超市、百貨商場、購物中心還是便利店。
這是因為一方面消費者的“品牌記憶容量”有限。
品牌評級與品牌顧問機構Chnbrand最新發(fā)布2017年中國品牌力指數報告。這份報告回答了不少有意思的問題，比如每個人能記住幾個品牌，哪些人群對品牌更為熟悉等。
在沒有提示的情況下，對于單個行業(yè)，消費者平均能記住幾個品牌？
這個有意思的問題報告也給出了答案：今年是5.3個。
雖然是3年前的報告，但是這個數量每年的差別不會太大，因為人類本身的整體記憶能力并沒有得到整體提升。
另一方面則是線下實體店的面積和貨架有限。
這兩個局限性一結合，零售商們的品牌商家“同質化”就變得容易理解了。
電商可以突破這個限制，核心在于基于虛擬空間的“無限貨架”優(yōu)勢。
這也進一步解釋為什么有了電商之后，更多的新品牌都是先從電商平臺開始發(fā)展起來。
雖然消費者記不住更多的品牌，但卻需要更多的品牌，這個矛盾在電商平臺被很好地解決了。
實體店在很長一段時期內仍然無法很好地解決這個矛盾。
同城零售要面臨的就是線下品牌“同質化”與線上消費者多樣化選擇的矛盾。
線下花4個小時試吃、試穿或許只能逛7、8家品牌實體店，但消費者對“同質化”和“東西太少”并沒有太深的感觸。
可是同城零售的線上頁面，消費者4個小時哪怕看了200個品牌10000個商品（一般百貨公司有200個品牌左右、每個品牌50個主要sku左右，超市會好很多，一般會有上千個品牌，多達5～10萬個sku），和電商平臺幾十億上兆的sku比起來，會造成“可選和可買的東西真少”和“沒什么新品牌、新產品”的印象。
這可不是什么好事，這種印象導致他們下次就不來了。
這三個困境都是基于“品類”，最后一個困境則是基于同城物流的。
四、實體店揀貨效率差與同城時效要求高的矛盾。
同城零售的需求非常即時，且依托場景，這對調度系統(tǒng)和揀貨效率提出了非常高的要求。
訂單信息如何傳遞？如何同步？如何結算？在網上下單了，誰來揀貨？
接單、派單、送貨、妥投等環(huán)節(jié)都需要一個復雜的調度系統(tǒng)。
再進一步，如果某個消費者下單了兩家店鋪的兩個商品，是并成一單派送，還是分開派送？
如果分開，先去哪家揀貨？
怎么從復雜的商品貨架和商場里的實體店找出要送的商品？
特別是涉及同城內的多店多單品時，這些問題解決起來不僅僅是技術問題了。
這些問題不是假設，疫情期間通過餓了么進行線上售書的新華書店就遇到了。
而我在沃爾瑪和王府百貨經過長年的開會反復討論，最終也找不到低成本、高效的解決方案。
但沃爾瑪還是非常有魄力和財力的，在5年前就愿意投入幾億美元用于網店、App升級，并投資了京東和達達，做了“京東到家”，還成功讓“達達集團”上市了。
現在其實很多線下的商超會單獨辟出來一小塊地方來做到家業(yè)務，但是揀貨的能力、訂單履約能力都需要逐步建立。
對于農夫山泉這種自有一套網絡體系的大品牌，京東物競天擇和其系統(tǒng)接口對接，就能打通數據；
但很多品牌自有系統(tǒng)并不完善，需要平臺方將自己的系統(tǒng)布到對方的網絡中，這就是一個不小的工程。
此外，線下商超的線上線下協(xié)同也是個難題。
傳統(tǒng)大品牌商如飛鶴，為了避免價格體系沖突，往往嚴格區(qū)分線上和線下渠道，線上團隊和線下團隊也是獨立的。
幾年前，電商剛開始探索快消領域時，為了撬動品牌商，鼓勵它們做線上線下差異化；
如今同城零售的購買在線上完成，出貨由線下執(zhí)行，京東、阿里巴巴們又希望品牌商合并線上、線下，做全渠道運營。
這對品牌商來說是一個不小的轉變。
而對于美團、餓了么的外賣騎手，以及京東到家和達達快運的物流體系，目前的運力都需要加強。
現在京東的物競天擇除了京東物流和達達的眾包物流之外，還接入了水站、奶站等有自配送能力的商家。
引入第三方意味著對配送品控又提出了更高要求。
這就是同城零售的四大困境，深入研究下去和連接起來，似乎是一個“死循環(huán)”，無法解開。
當年，由于投入越來越大，加上單個零售商不可能自己投入自建物流體系，許多傳統(tǒng)零售商在O2O都止步了。
阿里、京東和美團三大電商巨頭不約而同地將“同城零售”設為“一號工程”和“戰(zhàn)略項目”，一方面是這三家確實擁有著“品類和物流”的優(yōu)勢，特別是阿里和京東。
另一方面則是消費需求在某些特定品類是存在的，而現有的電商模式成本過高，例如生鮮、酒水、零食、日百用品等。
根據京東物競天擇事業(yè)部總經理李昌明的說法，物競天擇項目自誕生就是為了解決線上銷售的飲用水、米、面等較重的快消品虧損問題。
“這種產品虧損非常嚴重”，
以農夫山泉礦泉水為例，原有的京東自營模式下，品牌商需將水運到京東的大倉，再通過物流層層分揀，需要半天或者隔天送到消費者手中；
物競天擇和農夫山泉的網點體系打通，消費者在京東下單后，由最近的網點就近配送，下單到收貨時間縮短在兩個小時左右。
由于配送距離的縮短，履約成本大概降低一半。
之后，京東發(fā)現鏈接社會化業(yè)務可延伸的場景非常多，消費者對即時配送的需求也較強烈，除了商超領域，京東的3C、服飾、家居、醫(yī)藥、鮮花都跟物競天擇做了接通。
最后，對于阿里、京東和美團來說，做同城零售的投入并不像單一零售商或品牌商這么高，物流、品類和技術都是可以復用的，根據不同的場景進行調整。
三大巨頭經過十幾年的發(fā)展，現在已經擁有了百萬級別的外賣、地推、運營、物流和技術等人員。
在電商業(yè)務增速放緩的背景下，這些人員需要進入新的戰(zhàn)場，開拓新的業(yè)務，實現新的增長。
除了同城零售，巨頭們同樣在社區(qū)團購、新制造、新金融四處出擊。
對于互聯(lián)網下半場和產業(yè)互聯(lián)網的時代來說，“復用式增長”將成為巨頭們的新課題！
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
