瑞幸有“招黑”的體質。
這點，不管是此前代表瑞幸站出來亮相的CEO錢治亞，還是這兩天處在輿論風暴中的CMO楊飛，想必都深有體會。
圍繞著瑞幸的“黑文”，其實沒什么新鮮可言。無非是在“燒錢、反常規(guī)補貼、虧損、開店高舉高打、對標星巴克”幾條無關痛癢的點上面來回打轉。為什么說是無關痛癢的“黑點”，下文再予細述。
現(xiàn)在，針對瑞幸的黑點，神奇的指向了瑞幸CMO楊飛。搬出楊飛曾經(jīng)因為網(wǎng)絡營銷的一起法律案件，暗示楊飛領導下的瑞幸營銷策略，其實是有問題的。
批評一個公司或是個人，本是社會公眾的自由?？v然是故意抹黑瑞幸，只要在一定尺度內，也無傷大雅。瑞幸誕生第一天，就沒有停止過滿腹爭議的言論，也沒影響瑞幸一邊擴張門店，一邊收獲廣泛的粉絲擁躉。
但是過分的抹黑，并且因此導致誤讀了瑞幸，則是中國商業(yè)創(chuàng)新和社會財富的真正損失。
楊飛“中槍”，意在瑞幸
最近的矛頭似乎指向了在瑞幸負責營銷的楊飛，而瑞幸的營銷又廣泛觸發(fā)了社會的爭議點。所以，想要看懂瑞幸，就應該先從營銷開始，當然，如果想要刻意批評瑞幸，也會從營銷開始。
對于飲品類品牌，營銷在整個業(yè)務流程中的分量，尤其重要。這點去看全球飲品界的常青品牌可口可樂就一目了然。而且，對比從始至終與可口可樂對標競爭的百事可樂，除了在可樂品類鏖戰(zhàn)不分之外，由于營銷的欠缺，旗下七喜、美年達的銷量，始終比同類型的雪碧、芬達弱一籌。
營銷對于飲品類品牌有多重要，可見一斑。
所以，對于一個新生品牌，有一個強有力的營銷部門，有一個業(yè)務過硬的營銷帶頭人，這是新品牌的幸事。
英雄起于草莽，人才不拘一格。拿過往經(jīng)歷攻擊一個成就明顯的公司和人，這種手段未免讓人懷疑另有隱情。
更何況這樣的攻擊，并沒有找到準確點。
楊飛那事有錯，這無可指摘。他本人在2015年之前身陷刪帖門，為此法律讓他付出了一年半的代價，也足夠教訓牢記一生。不過也因禍得福，楊飛在此期間通讀500本書，不斷總結升級自己的營銷方法，這一階段雖然艱難，倒也成為了楊飛重要的成長期。
質疑瑞幸商業(yè)模式可以，能說到點子，瑞幸倒也應該虛心學習。但是攻擊個人，還是拿別人過往經(jīng)歷做文章，實屬匪夷所思。
《揭蠱瑞幸咖啡》這篇文章之所以引起外界關注，一方面在于該文重復楊飛這位備受業(yè)界矚目的營銷高手曾經(jīng)的服刑經(jīng)歷，帶來了輿論的亢奮；另一方面，這種舊聞再炒的行為，卻打破了商業(yè)的一條底線默契：品牌之間任何商業(yè)層面的競爭，都是正常合理的。但是一旦上升到對個人的攻擊，一個健康的商業(yè)社會倫理，則被徹底撕破了。
還有，從大時代的維度去看楊飛的那段經(jīng)歷，有過營銷從業(yè)經(jīng)歷的人都知道，那是中國營銷界的原罪。當年口碑互動事發(fā)也并不是行業(yè)個案?？锥壬f：“楊飛那一套BBS及微博時代social打法，是現(xiàn)在社交營銷的啟蒙，當年口碑一定程度也是整個社交營銷的黃埔軍校”。
聯(lián)想起這些，再看這兩天對楊飛個人的攻擊，實在有悖人情之道。
早些時期，前阿里聚劃算總經(jīng)理閻利珉重新回歸商業(yè)社會之后，很多人期待他再次攀升一個商業(yè)高度。雖然他第一次出手的果小美有所不順，但鼓勵一個重新回歸的人再次崛起，這種健康的商業(yè)風氣，一直都是當前商業(yè)環(huán)境非常需要的。
而在業(yè)界名氣不如閻利珉的楊飛顯然運氣更好。在隨后的神州專車項目上，真的實現(xiàn)了一次商業(yè)操盤的升華和自我進化。
今天去看幾年前的神州品牌崛起之路，就是楊飛和氫互動一起創(chuàng)造的。就在那個資本驅動出行市場急速升級的環(huán)境，楊飛的營銷策略轉向“裂變”，通過安全出行的消費者訴求，僅在一年時間，就確定神州在出行市場前三名的地位。
既有利于神州業(yè)務在激烈市場競爭下脫穎而出，又準確掐準出行市場的最大服務痛點。重新回歸商業(yè)社會的楊飛，他的營銷策略和出招手法，透著穩(wěn)穩(wěn)的名門正派氣質。
而對比2018年滴滴遭遇成立以來最嚴重的服務安全隱患的危機，楊飛當時為神州的出行業(yè)務主導的安全品牌，展現(xiàn)了其在商業(yè)營銷上的準確眼光和判斷。
神州優(yōu)車集團下一步動作，直到今天依然令外界期待。
這也讓同為神州集團擅長運營的錢治亞，在投身咖啡新零售市場開始瑞幸創(chuàng)業(yè)生涯時，在組建原始團隊時順理成章的邀請楊飛加入。
所以，拿楊飛1.0時代的經(jīng)歷，忽略其神州期間的2.0時代成就，暗含否定楊飛在瑞幸的3.0時代創(chuàng)新。這種言論，不僅起心動念很壞，而且愚蠢。說這是重復40多年前那場動亂中慣用的誅心之論，都顯得太斯文優(yōu)雅了。
虧損背后，暗藏玄機
投身瑞幸前的楊飛，就把自己摸索的操作經(jīng)驗變成了流量池思維，一舉幫助瑞幸成為中國咖啡行業(yè)值得尊敬的挑戰(zhàn)者。
哪怕此前的瑞幸，不斷遭遇來自外界圍繞著“燒錢、反常規(guī)補貼、虧損、開店高舉高打、對標星巴克”的爭議，依然無法阻擋瑞幸的崛起。
2018年前三個季度的8億多元虧損，貌似是此前針對瑞幸最有說服力的證據(jù)。然而，實際算筆細賬，就會發(fā)現(xiàn)并非如此。為了方便計算和說明道理，先列出幾個大概數(shù)字：8億虧損、9個月、2000家門店。
2000家門店一共8億虧損，意味著一個門店虧損總數(shù)在40萬。分散到9個月時間，即一個門店一天平均虧損不足1500元。按照此前公開的數(shù)據(jù)，2018年前9月瑞幸咖啡累計銷售收入3.75億元，凈虧損8.57億元，毛利潤為-4.33億元（毛利率為-115.5%）。
再細化到訂單——單杯咖啡。瑞幸于不久前對外公布，截至2018年底，瑞幸全年共開出2073家門店，其中快取店、悠享店1897家，外賣廚房店176家。付費會員1254萬人，累計售出8968萬杯咖啡。
平均下來，平均單店會員為6049人，全年人均購買7杯瑞幸咖啡，這個數(shù)字超過2017年中國人均咖啡銷量的2倍以上。平均一杯咖啡虧損4.80元。
如果從紙面去看，瑞幸通過持續(xù)的高額補貼刺激用戶購買的生意，看似不符合合理的財務模型。但是深入瑞幸業(yè)務實質去看，你會驚嘆，一杯咖啡僅用了不足5元錢就換來一個新客會員，是不是有點太便宜、太劃算了。所以，這個虧損真的虧嗎？
這對于動輒要幾百元拓展一個新客的電商平臺來說，便宜的簡直不講道理。
這也是外界看不懂楊飛領導的瑞幸營銷業(yè)務的主因。姑且說作為新品牌的瑞幸，在當下的業(yè)務模式上，確實有符合飲品品牌的營銷先行的需要。但在瑞幸的業(yè)務實質上，瑞幸的業(yè)務主體，其實是將營銷和運營一體化。
也就是說，瑞幸是將營銷費用直接體現(xiàn)在運營費用里面，原本屬于支付給媒介平臺的營銷費用，直接白送給了消費者。這讓外界通過常規(guī)的財務模型，評估瑞幸的戰(zhàn)略性虧損，感覺也有些抓不到重點。
所以，瑞幸的8億多虧損，其實屬于瑞幸特有的“營銷運營一體化”的正常結果。一個市場的新模式，交由一個新品牌去操盤，除了幾個必要的投入：基礎設施建設、營銷推廣、門店拓展、會員運營、訂單履約費用之外。本來還需要再增加一筆新模式推廣的營銷費用，為全行業(yè)的用戶普及背書。
以上費用，全都屬于一個新品牌，在發(fā)展初期必要的戰(zhàn)略性虧損部分?，F(xiàn)在，瑞幸完成以上所有戰(zhàn)略性投入之后，僅僅每單支付不足5元成本，就拓展一名新客，或完成一次會員的復購。稍許有商業(yè)常識的人都知道，這是有多劃算的一筆生意。
有實體門店的消費連鎖新品牌，虧損根本不是重點?，F(xiàn)在當紅的幾個消費平臺：美團、盒馬、餓了么，哪個不是在虧損。處理發(fā)展最好時期的羅森中國便利店，直到今天還在整體虧損。京東最為投資人看重的時期，反而是虧損最嚴重的上市前。在投資人看來，虧損是為了在市場格局未定的時期，最快的占有地盤和消費人群。然后，再進一步精細化運營細節(jié)。
因此，對于瑞幸來說，現(xiàn)在的發(fā)展關鍵是看門店拓展速度，訂單增長率，以及用戶復購率。只要這幾項運營指標在大規(guī)模增長和健康指標內，這樣的新品牌在投資人那里，反而是非常健康的投資標的。
這就是瑞幸將營銷和運營費用一體化之后（即將戰(zhàn)略性投入和經(jīng)營性投入合并），才有的看似夸張，實質成功的經(jīng)營成果。楊飛領導的營銷部門，在里面其實功不可沒。楊飛是用典型的電商營銷運營一體化，應用在實體連鎖零售業(yè)。
說完瑞幸的經(jīng)營性投入和發(fā)展的不易成果之后。再看瑞幸的戰(zhàn)略性投入對應的戰(zhàn)略性成果，則更為不易。結合不久前瑞幸公布的另一組數(shù)據(jù)：截至12月份，瑞幸咖啡平均配送時間為16分43秒，大于3個月的用戶復購率為50%。
外界應該能從中看懂，為什么瑞幸計劃要在2019年，繼續(xù)開出2500家門店，將總門店數(shù)提升至4500家，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。一個在門店數(shù)覆蓋，用戶滲透率，以及線上線下一體化履約方面，全面超越星巴克的中國咖啡第一連鎖品牌。
瑞幸為何要高舉高打？
瑞幸這種新模式，其實最佳話語姿勢，應該是模式驗證成功，業(yè)務運營成熟之后的事后總結。大家知道，往往成功之后對成功原因的任何總結，都借著從結果倒推原因，怎么說都沒什么反駁的余地。
現(xiàn)在，情況是反過來的。在沒有特別完整的模式驗證之前，瑞幸高舉高打策略，強力的沖擊著咖啡市場的既定秩序，確實容易引發(fā)市場上不滿的聲音。
但這是瑞幸非常正確的策略，因為當下的瑞幸，需要營銷驅動。
一個公司，可以是運營驅動，比如馬云還在擔任CEO之前的阿里巴巴?？梢允钱a(chǎn)品驅動，比如此前的騰訊。也可以是技術研發(fā)驅動，比如一貫就是那個樣子的華為。
瑞幸所在的咖啡市場，因為有實物商品和服務交付，而且還是現(xiàn)制商品的交付，肯定屬于運營驅動型業(yè)務。
但是，瑞幸的幸或不幸，是它處在一個三個歷史階段匯流的2018年。即上文劃重點反復提到的：瑞幸是個新品牌，做的也是新業(yè)務。符合這兩項特性條件的，只有20年前的阿里巴巴。
這三個歷史階段，分別是中國目前處在消費場景和渠道裂變的新零售時代；中國現(xiàn)磨咖啡市場亟待爆發(fā)崛起；瑞幸成立之初連個對標的競品品牌都沒有（即瑞幸模式探索到哪里就是哪里）。
郭德綱在北京出道的時候，至少還有京城新派相聲圈給他做對標。但能夠站出來和瑞幸直接用模式對模式的競爭者，幾乎一個都找不到。
瑞幸當然也不掩飾自己的野心，所以找到了這個行業(yè)的世界第一星巴克。
就像2011年雷軍創(chuàng)辦小米科技，也毫不掩飾是受到蘋果iPhone的啟發(fā)，做著智能手機中國本土化落地的生意。
還是那句話，三個歷史條件的匯流，讓瑞幸開創(chuàng)一個新的商業(yè)體系（新模式），影響越來越多中國人建立喝現(xiàn)磨咖啡習慣（新市場）的創(chuàng)新難度，特別高。
畢竟，咖啡沒什么技術驅動的空間。
現(xiàn)在連鎖咖啡業(yè)的產(chǎn)品原型，都來自意大利。不管是星巴克這個美國品牌，還是COSTA這個英國品牌。
意大利人通過牛奶、焦糖等輔助材料，奠定了咖啡這種飲品的現(xiàn)代化口感。又通過從家庭帶入餐飲業(yè)的試水，讓咖啡連鎖化成為可能。
這啟發(fā)了星巴克這個有著更強商業(yè)落地能力的美國公司。在咖啡連鎖業(yè)、供應鏈和門店管理，以及口味更為精致的開發(fā)上，取得了非常的成就。星巴克的成功，也只是商業(yè)層面的成功，不是技術層面的成功。
所以，咖啡的創(chuàng)新，其本質上就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。如今瑞幸在中國和當初星巴克在美國都是如此。
瑞幸在今天咖啡新零售市場要做的，就是通過快速的開店覆蓋、用戶補貼、營銷滲透、履約便利和新型的咖啡購物習慣，在一邊推動中國人越來越習慣喝咖啡的市場擴大過程中，同步瑞幸的逐漸壯大。
如果回到商業(yè)本質去看，瑞幸未必有義務去承擔一個行業(yè)該去做的事情——推送中國人培養(yǎng)喝咖啡的習慣。但是瑞幸自己需要生存，就必然要把這件行業(yè)責任履行下去。這就是商業(yè)的道德力，誰叫瑞幸是中國第一個高舉高打的咖啡新零售品牌呢？
總而言之，一個品牌在創(chuàng)業(yè)階段容易招黑，其實屬于不應該但常見的現(xiàn)象。
但是像瑞幸這樣，資本方和消費者都持肯定歡迎的態(tài)度的時候，卻老是有來自其他領域的批評聲音，則顯得有些讓人意外。好比一對夫妻過著幸福的日子，父母親朋都很滿意放心。結果婚姻專家說這倆夫妻并不懂愛情。
不過，這應該也會時刻提醒著瑞幸，今后長時間的發(fā)展，瑞幸都要習慣與反常為伍。這可能是一家創(chuàng)新公司崛起過程中的必經(jīng)之路。
歪道道，獨立撰稿人，互聯(lián)網(wǎng)與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
