大東女鞋強勢崛起背后，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)企業(yè)如何突圍？

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對于制鞋行業(yè)來說，2017年是命運多舛的一年。在這一年，一代鞋王百麗“*”，并在港股退市;號稱“中國鞋業(yè)第一股”的星期六則1年虧掉7年利潤;而那個“女人永遠少一雙鞋子”的達芙妮，2017年則關(guān)閉了1009家門店，凈虧損高達6億多人民幣。

有業(yè)內(nèi)人士稱，鞋行業(yè)所要面臨的挑戰(zhàn)要比這復雜，三大女鞋企業(yè)“滑鐵盧”式的的成績只是行業(yè)局勢發(fā)展的冰山一角。盡管鞋行業(yè)發(fā)展遭遇寒冬，但是，有這樣一家企業(yè)，一年賣出3000萬雙鞋子，年銷售額突破50億，全國擁有5000家門店，成為鞋類企業(yè)中的一匹黑馬，而他便是大東!

百麗、達芙妮、大東女鞋搜索指數(shù)

在同類企業(yè)大幅衰落的同時，大東能夠迅速崛起，并成功塑造出“大東模式”，這也吸引了很多行業(yè)人士的高度關(guān)注，而關(guān)于大東崛起的原因，也是議論紛紛。有人說是低價，也有人說是渠道，其實，這些都是表面現(xiàn)象，如何透過現(xiàn)象看到問題的本質(zhì)，這才是我們真正了解和看清一件事情的關(guān)鍵。

俗話說，失敗是成功之母，與其分析大東是怎么成功的，不如先看看別人是怎么失敗的?

百麗達芙妮品牌發(fā)展簡介

百麗，從1992年投資200萬港元成立的一家小廠，歷時20年，百麗逐步發(fā)展為市值一度超過千億港元的上市公司。

作為中國最大鞋履零售商，百麗國際旗下除了同名旗艦品牌百麗(Belle)，還有思加圖(Staccato)、真美詩(Joy&Peace)、他她(Tata)、天美意(Teenmix)、森達(Senda)、百思圖(Basto)等自營品牌，并且還代理了Bata、Clarks等國際品牌的在華銷售。

據(jù)百麗官網(wǎng)2017年的資料顯示，百麗是中國鞋業(yè)規(guī)模最大的公司，年銷售額超過230億元;同時也是國內(nèi)市值最大的消費零售股，香港恒生指數(shù)成分股，世界鞋類上市公司市值排名第二。

當年鞋界有一句話：百麗是女鞋業(yè)的“奔馳”，達芙妮是女鞋的“寶馬”!

最輝煌的時候，達芙妮一共有2萬家銷售點;內(nèi)地賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自達芙妮旗下的工廠;連續(xù)5年榮登內(nèi)地女鞋的第一品牌。

無論是從體量還是發(fā)展歷史來看，把百麗和達芙妮比作中國鞋業(yè)發(fā)展的晴雨表一點不過分。

百麗的頹敗始于2014年。2014年，百麗停止“瘋狂開店”模式，店鋪也首次出現(xiàn)負增長!隨后，百麗集團陸續(xù)關(guān)閉了內(nèi)地的多家門店。2017年4月，百麗最終以531億港元的價格被收購，這與其市值巔峰時的1500億港元相比，縮水近2/3!

達芙妮的生活也不好過。2017年達芙妮全年凈關(guān)閉1009家店，再加上在此之前的2015和2016年，達芙妮三年內(nèi)一共關(guān)了近3000家店鋪。2013年時達芙妮的市值超過了170億，五年過去后，市值跌至8億左右。

(達芙妮2012-2016股價走勢)

其實，達芙妮的困境并非孤例。據(jù)尚智營銷的大量調(diào)研和分析認為，隨著消費者購買渠道的轉(zhuǎn)移，從2012年左右起，幾大傳統(tǒng)女鞋企業(yè)紛紛開始“關(guān)店潮”。

除了百麗，還有達芙妮、真維斯、班尼路、美邦等一系列的服裝鞋類品牌。看看過去這幾年鞋類與服裝企業(yè)在港股里的表現(xiàn)，這是整個行業(yè)的淪陷。

到底是什么原因讓幾大女鞋企業(yè)黯然失色?

一、經(jīng)濟原因

尚智營銷分析認為，如果只是單個企業(yè)的淪陷，那原因可能是個體造成的，如果是整個行業(yè)的集體淪陷，這勢必會大的經(jīng)濟、消費環(huán)境密切關(guān)聯(lián)。以百麗為代表的服裝鞋類行業(yè)其實是中國經(jīng)濟大環(huán)境下的縮影。

像百麗等服裝鞋類品牌，基本上是在80年代或者90年代在中國開始業(yè)務(wù)，與中國的發(fā)展同步。那時候的中國，供給嚴重缺乏，消費者個性上的需求還沒有被喚醒。這種背景下，線下渠道的布局是品牌的核心競爭力。最有效的方式就是復制而不是創(chuàng)新，然后快速鋪貨。所以說，無論今天評論者們?nèi)绾沃肛煱冫惼煜缕放苿?chuàng)新缺乏，產(chǎn)品同質(zhì)，這個策略在百麗的前20年是百麗走向成功的最可能也最容易的路徑。

復制這個策略同樣是那個時候中國經(jīng)濟實現(xiàn)快速發(fā)展的最可能也最容易的路徑。

在我國加入世界貿(mào)易組織之后，我國鞋業(yè)進入發(fā)展的黃金時代，鞋產(chǎn)量和出口不斷增長，成為世界制鞋中心。自2011年開始，世界經(jīng)濟復蘇緩慢，我國鞋業(yè)開始了艱難的轉(zhuǎn)型調(diào)整期。

2011—2014年女鞋市場整體出現(xiàn)下滑趨勢，市場需求開始降低，內(nèi)地女鞋整體供大于求。由經(jīng)濟下行引起的連鎖反應(yīng)波及了鞋行業(yè)的多家企業(yè)，這讓曾經(jīng)的鞋王也不能獨善其身。據(jù)《每日經(jīng)濟新聞》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，2016年百麗、天創(chuàng)時尚、千百度的存貨占資產(chǎn)總額的比例分別為24.8%、21.9%和23.1%，而星期六的存貨率高達50.61%。達芙妮2013年銷售收入104.47億港元，存貨達到26.43億港元。超高庫存的存在，這無疑讓多家企業(yè)的發(fā)展雪上加霜。

二、電商沖擊

這里面包含兩個方面的因素，其一是消費者購物模式及消費理念的變化，其二便是天貓京東等電商平臺的沖擊。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，就在百麗達芙妮公司達到巔峰的時候，另一股勢力開始崛起。2013年，電子商務(wù)徹底爆發(fā)，這種商業(yè)渠道，顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)的線下單渠道模式，消費者購物習慣的轉(zhuǎn)變使得百貨渠道的吸引力和客流量開始下降。

對于很多80、90后來說，電子商務(wù)和移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)導致新的購物模式出現(xiàn)，很多個性化的潮鞋在線上渠道不斷涌現(xiàn)，好看、便宜、方便成為他們購物的重要決定因素，而像百麗、達芙妮，則墨守成規(guī)，樣式單一、價格較高、購物不方便等諸多因素限制了用戶的選擇。

被不斷蠶食的客源，像不斷減少的血液一樣，越來越無法支撐百麗、達芙妮等傳統(tǒng)零售企業(yè)龐大的身軀。一位女性用戶寫到，從幾年前的線下購買到現(xiàn)在的線上購物，像我一樣無數(shù)的80、90后做著相同的選擇，我們只是按照自己的生活軌跡在走，我們選擇的微妙變化卻給百麗帶來難以挽回的頹勢。

遺憾的是，百麗并沒有及時意識到客戶需求的轉(zhuǎn)變。據(jù)華爾街見聞報道，在5月16日的發(fā)布會上，百麗首席執(zhí)行官盛百椒表示，”過往百麗未能轉(zhuǎn)型成功，自己仍然不會開電腦，連微信都沒有，對市場的變化沒有做出很好的預判，欠缺目前應(yīng)對市場更加復雜情況的能力，進而導致了如此局面，沒有找到轉(zhuǎn)型路徑，主要責任在我”。

業(yè)界有人評價稱，“鞋王”的唏噓落幕，意味著以百貨商場為核心的時代正式結(jié)束了!百麗的成功興于百貨商場的盛起，百麗的失敗也源于對百貨商場的無限執(zhí)著;面對電商的到來，百麗公司絲毫沒放在心上，當真正意識到?jīng)_擊的時候，已經(jīng)為時晚矣。

從2011年開始，星期六布局網(wǎng)銷渠道，而且網(wǎng)銷渠道的銷量也呈現(xiàn)不斷增長態(tài)勢。截至2017年底，星期六網(wǎng)銷收入為1.92億元，占營業(yè)收入的比重為12.77%。比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。

尚智營銷認為，30%是整個鞋服行業(yè)電商滲透率的基本指標，也就是說100塊錢的鞋服消費中，有30塊錢來自線上消費。

從線上到線下，再到新零售，整個市場環(huán)境在不斷變化，企業(yè)如何在這個過程中快速適應(yīng)市場的變化，將成為一個考驗。

三、戰(zhàn)略失誤

在行業(yè)、企業(yè)的繁榮期，大家很容易忽略成本或戰(zhàn)略，而在行業(yè)危機下，企業(yè)除了需要重歸商業(yè)本真，更需要夯實價值增長的戰(zhàn)略思維。企業(yè)如何開展自救，企業(yè)家是何種類型的領(lǐng)導者就起了決定性的作用。還有一種觀點認為，領(lǐng)導者內(nèi)化的行為邏輯可能會讓企業(yè)走向不同的征途。正如巴菲特所言：只有退潮了，才知道誰在裸泳。

達芙妮也曾進行過與低迷業(yè)績抗衡的努力。比如2016年，達芙妮參與制作了電視娛樂節(jié)目《蜜蜂少女隊》，希望借此優(yōu)化、加強及多元化達芙妮的市場推廣活動，推廣品牌形象。不過從結(jié)果看來，多渠道的發(fā)展并未拯救達芙妮于水火，反而造成不小的虧損。

達芙妮新的管理者上線后和美國的時尚品牌OPENING CEREMONY進行跨界合作，希望提升產(chǎn)品的時尚感和潮流感，但是，貌似年輕人并不買賬。其實歸根結(jié)底人群才是新零售的核心。根據(jù)消費人群提高產(chǎn)品的品質(zhì)、獨特性、創(chuàng)造性、供應(yīng)鏈效率才是企業(yè)該考慮的轉(zhuǎn)型因素。

正如一位用戶所說，1500億港元離我太遙遠，我感受不到如此高峰的市值在資本市場是一種怎樣的榮耀，只知道作為80后的我，曾經(jīng)是百麗忠實的粉絲。

沒有深度參與、見證如此企業(yè)的誕生、發(fā)展、輝煌、落寞，所以我們也無法100%還原企業(yè)失敗的諸多原因，但是，當局者迷旁觀者清，以客觀的視角切入來嘗試解讀和調(diào)研，總會有一些令人滿意和信服的結(jié)果。同行業(yè)的企業(yè)問題眾多，那大東又做了哪些嘗試呢?

大東的多方嘗試與布局

一、從模式到效率

據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。所以，企業(yè)想要生存就必須要緊隨時代潮流，轉(zhuǎn)型死，不轉(zhuǎn)型鐵定要死。

互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得所有行業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了諸多變化，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展緩慢，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)活力四射，再加之消費升級和新技術(shù)的出現(xiàn)，沒有一個行業(yè)不再為未來的生存與發(fā)展而擔憂，企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級如芒刺背。成立于1995年的大東同樣面臨這個問題。

大東想要獲得發(fā)展，首先需要找到同行企業(yè)面臨的共同問題。

從上面的內(nèi)容，我們可以看出。行業(yè)痛點的尋找與解讀，分為企業(yè)、和用戶兩個維度。

用戶：樣式單一、性價比不高、購買麻煩、品牌形象落后;

企業(yè)：銷售瓶頸、庫存失衡、利潤低迷、客戶流失嚴重。

那大東又是如何解決的呢?

1、用戶：滿足用戶一切需求

①、創(chuàng)新設(shè)計。為了和品牌快時尚的定位所一致，大東建立了一支數(shù)百人的買手設(shè)計團隊，分布在國內(nèi)國外，能第一時間發(fā)現(xiàn)時尚品牌的動向，進而研發(fā)出自己的產(chǎn)品。每年設(shè)計鞋款高達3000款，對于追求時尚潮流的年輕消費者來說有很大的吸引力。

②、高質(zhì)低價。女性對于鞋子款式尤為苛刻，而她們對于價格也極為敏感，這些細節(jié)往往可以決定一個品牌的成敗。也正是基于對用戶的深入洞察，大東所有單品女鞋的定價基本都在59、79、119元，很少有鞋子會超過200元，就是楊穎代言的那雙鞋子，也是100元兩雙。盡管價格低，但是大東的鞋子質(zhì)量并不差。雖然說大眾的消費升級了，但是性價比高的產(chǎn)品在任何時代都不會過時!誰都想花更少的東西買到更好的東西。

③、購買便捷。除了在線下布局幾千家線下店以外，大東還發(fā)力淘寶、京東等電商平臺，讓用戶購物變得便捷。

④、品牌形象。在打造品牌知名度方面，大東從不舍的花錢，而且還非常會請代言人。2008年，大東請的代言人是大S，當時正是大S發(fā)紅之際。現(xiàn)在請的代言人是angel baby，光參加的綜藝《奔跑吧》就有數(shù)十億的流量。

2、企業(yè)：顯著提升企業(yè)運營效率

除了用戶以外，很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)其實是運營效率的提升，在這一點上，大東模式的“杯酒釋兵權(quán)”則成為了行業(yè)奇談。

當時中國鞋類市場有兩種銷售模式：一是以康奈、奧康為代表的批發(fā)零售的“連鎖專賣模式”;二是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專賣網(wǎng)店模式。

最終，大東另辟蹊徑，實行公司控股、聯(lián)營開店、統(tǒng)一管理的聯(lián)營模式。2012年6月份，大東把當時已經(jīng)設(shè)立、原來由代理商掌控的18個省級分公司，全部“自營改造”，改為由公司控股。

除此以外，14天完成設(shè)計到上架、零庫存、賣不掉就送的經(jīng)營模式也讓大東在運營效率方面提升不少，這些舉措使得大東從模式到效率實現(xiàn)了巨大轉(zhuǎn)變，和其他同類負重前行的企業(yè)相比，大東的模式變得更輕，也更加適應(yīng)當今的市場環(huán)境。

二、去中間化新零售模式

大東成立于1995年，2008年轉(zhuǎn)型做專賣，這期間也走了很多彎路，直到2012年，他們才真正打通“從工廠到終端的直銷模式”，這也成為了大東新零售模式的重要組成部分。

在這個過程中他們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的6+1產(chǎn)業(yè)鏈(產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售和生產(chǎn))已經(jīng)不再適合新零售環(huán)境下的生產(chǎn)與銷售，大東想要有所突破，就要闖出一條屬于自己的零售模式。

于是，經(jīng)過整合和優(yōu)化，大東最終形成了“產(chǎn)品設(shè)計與制造、原材料采購、訂單處理和終端零售”的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，并通過與加盟商的“聯(lián)營”助推大東“去中間化”新零售模式的發(fā)展。

這樣做的結(jié)果是，2012年前，溫州鞋業(yè)界人士極少提及大東這個品牌;但2013年，“大東”、“大東模式”成為業(yè)界人士熱議的話題，大東女鞋的江湖地位陡然上升。

銷售瓶頸、庫存失衡、利潤低迷、客戶流失嚴重等行業(yè)痛點問題逐漸被攻破，大東模式也得以在行業(yè)內(nèi)所認可。知名經(jīng)濟學家郎咸平也曾高度評價，“去中間化、從設(shè)計到上架共14天、一站式購物和零庫存運作”是大東鞋超新模式的低價三板斧。

三、流量至上新營銷

所有的營銷管理模式都是時代的產(chǎn)物，沒有一成不變的模式，時代變了、環(huán)境變了，營銷管理模式必須要變。企業(yè)想要轉(zhuǎn)危為安，就需要從長遠上布局——由上往下、由內(nèi)到外，構(gòu)建品牌價值深度，進行全域營銷，重塑企業(yè)與消費者之間的關(guān)系。

新零售需要企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托進行生產(chǎn)、銷售和重度用戶管理，這就涉及到了新營銷的內(nèi)容。大東除了在新零售方面大膽嘗試以外，在新營銷方面的創(chuàng)新與探索同樣可圈可點。

1、流量至上兼顧精細化運營

互聯(lián)網(wǎng)步入下半場，用戶數(shù)量增長接近天花板，流量從增量轉(zhuǎn)為存量。盡管這樣，大東對于流量的獲取與挖掘并沒有絲毫的放松，無論是線上還是線下，抑或是借助大S、楊穎等當紅明星。

以線下為例，大東的目標市場是一二線，但實際上賣的最好的是二三四線，但不論在哪，大東的店面選址是有秘訣的。

第一種位置是大型超市、人群密度高的地方，雖然其他品牌也會這么選址，但沒大東這么執(zhí)著。

第二種位置是達芙妮，鞋柜等品牌的旁邊，大東一點也不在乎自己的客戶被其他品牌吸引走，買低價鞋的人在買高價鞋時會考慮，但買高價鞋的人在買低價鞋的時候不會考慮。這也是大東蹭流量、引流的一種方式。

就線上來說，通過大東模式在眾多新媒體的火爆以及超低單價帶來的用戶口碑傳播，使得大東源源不斷的獲得了線上流量，最終完成了轉(zhuǎn)化。

精細化運營又該如何理解?

中國經(jīng)濟的增長帶來了今天一個非常熱的詞——消費升級，消費升級深層次的含義是復制的時代已經(jīng)過去了。無論是人還是企業(yè)亦或是國家。在消費升級大趨勢下，賣方市場向買方市場變遷，消費需求出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，轉(zhuǎn)向品質(zhì)化、個性化、服務(wù)化需求。 消費者成為商業(yè)市場第一核心，而深度洞察消費者需求，成為了新營銷的首要功課。這也成為大東能夠成功的原因之一。

薄利多銷，靠尖刀產(chǎn)品引流。走進大東，可以看到鞋子的定價基本都在59、79、119元，很少有鞋子會超過200元。

很多業(yè)內(nèi)人士認為，低價會阻礙創(chuàng)新，但低價模式本身是具有顛覆性的，更如英國的服裝零售商Primark，被冠以“街頭進步最多的商店”、“最實惠商店”、“50英鎊花費中最佳商店”、“市中心年度最佳商店”、“英國年度經(jīng)銷商”等稱號。所以，低價模式也成為了大東精細化運營的手段之一。

2、粉絲營銷

大東鞋業(yè)電商負責人陳烽認為：傳統(tǒng)女鞋轉(zhuǎn)型電商，不能仍用傳統(tǒng)的思維去做推廣，大東想要服務(wù)的是“對時尚有無限占有欲的女性”，她們更喜歡時尚界的意見領(lǐng)袖而不僅僅只是明星，他們更注重高性價比而不是生硬的推銷。從簽約大S到與楊穎的合作，大東通過多個明星進行品牌傳導，開展粉絲營銷。事實也證明，因為有了大明星的品牌背書，女性對于大東女鞋的好高度顯著提升，這也為線上流量到線下轉(zhuǎn)化起到了關(guān)鍵作用。

大東的擔憂與糾結(jié)

有人說，大東用自己的優(yōu)勢和女性的心理，鋪就了一條康莊大道，但不得不思考盛極而衰這個問題。

盡管大東鞋價格低，質(zhì)量好，還時尚，但還存在一些問題，比如，鞋碼偏大，穿著不舒服等，以及如何在中高端市場占領(lǐng)一席之地等。對于大東女鞋來說，品牌升級是一個極其漫長的過程，高端品牌往低端市場拓展不難，但是低端品牌想往上爬就比較困難，這也是未來大東女鞋需要面臨的問題之一。

寫在最后

盡管大東模式的出現(xiàn)充滿了諸多爭議，但是，就一個企業(yè)而言，他承擔了太多的責任與義務(wù)。能夠在諸多的困境中放飛自我，推陳出新，推行一條由上到下，由內(nèi)到外的，看不到明確結(jié)果、還充滿諸多風險的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，這本身就值得我們敬佩和學習。事實也證明，大東模式是成功的，雖然還有諸多瑕疵，但是，方向?qū)α?，我們又何必在乎這些細枝末節(jié)呢?何況，和其他競爭對手相比，他有的是時間去調(diào)整和摸索。

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