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據(jù)贏商網(wǎng)監(jiān)測(cè)，2017年，超市閉店數(shù)量明顯增長(zhǎng)，沃爾瑪、家樂(lè)福、永旺等7個(gè)超市品牌共關(guān)閉45家門(mén)店，同比上漲28.57%。而在2018年第一季度沒(méi)入尾聲之際，傳言家樂(lè)福蚌埠萬(wàn)達(dá)店即將關(guān)閉，該店是其在蚌埠最后一家門(mén)店。此前，家樂(lè)福已于1月12日，3月8日接連關(guān)閉了遂寧射洪店與成都光華店。閉店潮來(lái)襲，家樂(lè)福中國(guó)擬出售的傳言再起，家樂(lè)福中國(guó)究竟?jié)摬刂畏N危機(jī)?

慢調(diào)子家樂(lè)福陷中年危機(jī)

家樂(lè)福之所以遇此中年危機(jī)源于其未居安思危，與時(shí)俱進(jìn)，總要待到掉隊(duì)顯著時(shí)才意識(shí)到要變革了，卻顯得有些為時(shí)已晚。

其一，供應(yīng)鏈體系創(chuàng)建慢。早年家樂(lè)福還沒(méi)有物流配送中心和庫(kù)存模式，這讓它在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愈來(lái)愈多且又都在積極經(jīng)營(yíng)運(yùn)作時(shí)落了下風(fēng)，2014年沃爾瑪已經(jīng)擁有了國(guó)內(nèi)20個(gè)物流配送中心，而家樂(lè)福在2015年才開(kāi)始有所動(dòng)作，先后建立了昆山、華東、華西等物流中心，但數(shù)量也僅有幾個(gè)。

家樂(lè)福中國(guó)最初采取的是供應(yīng)商直送模式，此種模式可以為企業(yè)節(jié)約大量資金，但卻影響了供貨速度，且加重了供應(yīng)商負(fù)擔(dān)。在大賣(mài)場(chǎng)此起彼伏的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)商會(huì)因不堪重負(fù)而另謀他方，供貨速度慢影響著用戶(hù)購(gòu)物體驗(yàn)，進(jìn)而也影響著銷(xiāo)量，尤其是生鮮類(lèi)產(chǎn)品，這讓家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)力變?nèi)酢?/p>

其二，零售線上化試水慢。應(yīng)時(shí)代而崛起的電商不斷沖擊著線下傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是剛開(kāi)始對(duì)一二線城市實(shí)體店沖擊最大，實(shí)體店紛紛按捺不住紛紛開(kāi)展網(wǎng)上業(yè)務(wù)以期挽救市場(chǎng)頹靡的現(xiàn)實(shí)。2014年初以家樂(lè)福為標(biāo)桿的大潤(rùn)發(fā)便已率先嘗試O2O，上線了“飛牛網(wǎng)”，而家樂(lè)福晚了一年才上線“家樂(lè)福網(wǎng)上商城”。

家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商都本著防御態(tài)度響應(yīng)時(shí)代發(fā)展，開(kāi)展了線上業(yè)務(wù)，但基于對(duì)電商運(yùn)營(yíng)的一無(wú)所知，在成本考量以及風(fēng)險(xiǎn)難測(cè)的情況下，并未積極大力開(kāi)展線上業(yè)務(wù)，最終導(dǎo)致開(kāi)展的電商業(yè)務(wù)都淪為了雞肋，或是艱難掙扎。

其三，新零售革新慢。正當(dāng)各大傳統(tǒng)零售商紛紛試水電商失利后，馬云已經(jīng)喊出了新零售的口號(hào)，進(jìn)一步蠶食線下市場(chǎng)份額，以?xún)?yōu)質(zhì)物流服務(wù)為基礎(chǔ)，將天然缺失場(chǎng)景體驗(yàn)的線上模式與線下運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，再度席卷線下零售市場(chǎng)。阿里新零售、京東無(wú)界零售、蘇寧智慧零售，紛紛登場(chǎng)。

而家樂(lè)福還在拓展各城市的網(wǎng)上商城，但始終沒(méi)將線下與線上生態(tài)打通，直到2018年的農(nóng)歷新年前夕才分別在沈陽(yáng)和武漢2個(gè)門(mén)店開(kāi)張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”。然而這種“餐飲+零售”的業(yè)態(tài)，此前永輝超市、大潤(rùn)發(fā)、物美等傳統(tǒng)零售商就已紛紛嘗試了。

家樂(lè)福這種嘗試新模式慢半拍的習(xí)慣有利亦有弊，一方面，可觀先行者試水好壞，間接了解新模式的效果，后行可降低因效果不良所帶來(lái)的部分損失;但另一方面，若是新模式市場(chǎng)反響良好則會(huì)落后掉隊(duì)，想要追趕超越對(duì)手或許就會(huì)愈發(fā)困難。

前狼后虎，家樂(lè)福中國(guó)險(xiǎn)象迭生

除了家樂(lè)福本身的慢節(jié)奏化帶來(lái)的盈利下頹外，零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也是激烈到避無(wú)可避。

首先，就傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)而言，沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等逐漸將家樂(lè)福甩在后面。1995年家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，搶占了先機(jī)，沃爾瑪晚其一年后入場(chǎng)，但卻后來(lái)者居上了，2010年沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額超越了家樂(lè)福，門(mén)店數(shù)量現(xiàn)今已有400多家，而家樂(lè)福少其近100家。

此外一心效仿家樂(lè)福的大潤(rùn)發(fā)也一路高歌猛進(jìn)，門(mén)店數(shù)量也是超過(guò)了家樂(lè)福，在線上零售等新模式上的探索也比家樂(lè)福積極，市占率也是逐步超越了家樂(lè)福。凱度消費(fèi)者指數(shù)數(shù)據(jù)顯示，2017年第三季度國(guó)內(nèi)主要零售商占有率大潤(rùn)發(fā)為6.9%,家樂(lè)福僅3.3%。

其次，就線上零售而言，面臨著阿里、京東等強(qiáng)勢(shì)逼壓。在天貓雙十一等電商節(jié)不斷刷新著銷(xiāo)售額記錄，線上流量趨于飽和之際，阿里、京東等電商巨頭一邊蠶食著零售市場(chǎng)份額，一邊將觸角伸向了線下市場(chǎng)，積極布局實(shí)體零售業(yè)態(tài)。

2014年，阿里54億元入股銀泰百貨，2015年京東43億元入股永輝超市，2016年阿里入股三江購(gòu)物，同年京東與沃爾瑪達(dá)成合作，重燃1號(hào)店商城，并將山姆會(huì)員店搬至線上，2017年阿里控股銀泰，入股高鑫零售，向易果生鮮收購(gòu)聯(lián)華超市18%的股份，京東則與沃爾瑪加大合作力度。零售概念不斷翻新的背后是電商巨頭們零售布局已有成效的自信寫(xiě)照，而家樂(lè)福在網(wǎng)上商城的試水并未功成，線上線下聯(lián)運(yùn)的策略自然也是難有結(jié)果。

此外，家樂(lè)福在全球零售市場(chǎng)的局勢(shì)亦是不容樂(lè)觀。德勤整合2016財(cái)年(截至2017年6月)全球各大零售商公開(kāi)數(shù)據(jù)，發(fā)布的《2018年度全球零售商力量報(bào)告》顯示沃爾瑪仍舊位列第一，而家樂(lè)福已從此前的第七下降至第九?？梢?jiàn)家樂(lè)福所面臨的市場(chǎng)壓力也是呈全球性的。

一面是運(yùn)營(yíng)模式革新總是慢半拍，一面又面臨著沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、永輝等傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)以及阿里、京東等電商巨頭的外壓，家樂(lè)福在零售市場(chǎng)的掉隊(duì)現(xiàn)象已愈發(fā)明顯。

加速開(kāi)展業(yè)務(wù)或?yàn)榧覙?lè)福的一劑良方

優(yōu)勢(shì)不再的家樂(lè)福若是繼續(xù)慢條斯理的經(jīng)營(yíng)零售事業(yè)，恐出售中國(guó)業(yè)務(wù)將成現(xiàn)實(shí)。家樂(lè)福要想挽回局面，還需對(duì)癥下藥。

其一，緊跟零售時(shí)代風(fēng)向，不以觀望保守態(tài)度對(duì)待零售新業(yè)態(tài)。當(dāng)電商勢(shì)頭愈發(fā)猛烈時(shí)，沃爾瑪率先試水網(wǎng)上超市，收購(gòu)1號(hào)店，但并未功成名就，卻因之后與京東的合作又讓1號(hào)店重燃生機(jī)，沃爾瑪與京東的合作也推進(jìn)的更為順暢。

同樣深耕零售十余載的永輝超市進(jìn)行自我革新，于2017年1月推出生鮮新業(yè)態(tài)“超級(jí)物種”，實(shí)現(xiàn)了平民化民生超市的華麗轉(zhuǎn)身，并且還走在了阿里“盒馬鮮生”的前頭。這都是先行先試的成功案例，先行者碰墻最疼，但也會(huì)最先嘗到甜頭，凡事有利有弊，總觀望而后行的家樂(lè)福自然容易掉隊(duì)。

前不久，業(yè)績(jī)壓力有增無(wú)減又慢半拍的家樂(lè)福終于牽手騰訊，永輝、騰訊將投資入股，加深業(yè)務(wù)合作，這是繼沃爾瑪牽手京東、大潤(rùn)發(fā)擁抱阿里后又一傳統(tǒng)零售商與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的股權(quán)合作。有了資金與技術(shù)的輸入，家樂(lè)福應(yīng)加快腳步學(xué)習(xí)利用永輝完備的生鮮運(yùn)營(yíng)模式，整合供應(yīng)鏈，完善運(yùn)送服務(wù)，利用騰訊的科技力量完善線上線下的業(yè)務(wù)融合。

其二，懂消費(fèi)者真實(shí)需求，贏得消費(fèi)者信任。于消費(fèi)者而言，最看中的就是質(zhì)量，無(wú)論是商品本身的質(zhì)量還是服務(wù)質(zhì)量，只有質(zhì)量好才能讓消費(fèi)者安心“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，對(duì)于賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)更是如此，食品類(lèi)重安全，非食品類(lèi)重服務(wù)。

國(guó)家食藥監(jiān)總局近期抽查的436批次食品樣品中不合格樣品有8批次，涉及上海5家食品經(jīng)營(yíng)企業(yè)，沃爾瑪、歐尚、1號(hào)店、家樂(lè)福皆在其中。此前更有媒體爆出家樂(lè)福哈爾濱某店出售的八角混有10個(gè)角、12個(gè)角等假八角，目前問(wèn)題八角已被全部下架。口碑對(duì)企業(yè)的影響是相當(dāng)大的，越是品牌商越應(yīng)切實(shí)維護(hù)自身在消費(fèi)者心中的良好口碑。

消費(fèi)者的喜好或許千變?nèi)f化，甚至難以捉摸，但只要保障商品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)，贏得消費(fèi)者信任，縱然所推薦商品并不太迎合其口味，沖著這份信譽(yù)消費(fèi)者亦會(huì)為此買(mǎi)單。企業(yè)能在品質(zhì)維護(hù)上為消費(fèi)者保駕護(hù)航，哪怕是多做一點(diǎn)，消費(fèi)者也會(huì)倍感溫暖。比如家樂(lè)福也在積極開(kāi)展食品溯源的區(qū)塊鏈技術(shù)研發(fā)，雖然仍是落在了沃爾瑪?shù)绕浜?3.15當(dāng)天家樂(lè)福提供現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)果蔬產(chǎn)品農(nóng)藥殘留狀況。

其三，利益均衡，互利共贏，為供應(yīng)商減負(fù)。家樂(lè)福、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)盈利模式上大同小異，大致都是收取各種費(fèi)，如條碼費(fèi)、店慶費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、堆頭費(fèi)、DM費(fèi)等，或者是以租養(yǎng)租、經(jīng)營(yíng)自有品牌等。一方面，諸多零售供應(yīng)商營(yíng)銷(xiāo)日益艱難又要給付賣(mài)場(chǎng)各種費(fèi)用，而另一方面家樂(lè)福又將供應(yīng)服務(wù)等推向供應(yīng)商使其更加不堪重負(fù)，惡性循環(huán)下賣(mài)場(chǎng)也將業(yè)績(jī)下滑，陷入虧損。

因此家樂(lè)福原本的運(yùn)營(yíng)模式必須改革，不僅要贏得消費(fèi)者的信賴(lài)也要保證與合作的大小商戶(hù)們互利共贏，才能良性循環(huán)，扭虧為盈。比如視商戶(hù)情況增減各類(lèi)費(fèi)用，為商戶(hù)提供有效的營(yíng)銷(xiāo)策略，與上游出產(chǎn)商直接合作等。此前，?？诩覙?lè)福在各家門(mén)店以0.70元每條的優(yōu)惠價(jià)格幫助海南東方市銷(xiāo)售近10萬(wàn)畝滯銷(xiāo)的甜玉米。

由此來(lái)看，家樂(lè)福總是慢條斯理的節(jié)奏讓其逐漸喪失了先天優(yōu)勢(shì)，久而久之被越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超。不僅如此，業(yè)績(jī)下滑，關(guān)店連連更讓家樂(lè)福雪上加霜、四面楚歌。如履薄冰的家樂(lè)福若是放任自流，曾經(jīng)的零售界神話(huà)恐將作古。好在家樂(lè)福尚有危機(jī)意識(shí)會(huì)采取行動(dòng)改善現(xiàn)狀，只要改變觀望性質(zhì)的慢節(jié)奏，放遠(yuǎn)目光，家樂(lè)福依然能重回昔日輝煌。

文/劉曠公眾號(hào)：liukuang110

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