【文章摘要】在產品研發(fā)過程中，從需求管理到最終的產品運營，全過程應用敏捷的思想，讓產品團隊成為產品的主人和管理創(chuàng)新的驅動者。當產品團隊自發(fā)的去持續(xù)優(yōu)化產品，不斷提升產品質量和研發(fā)效率時，整個團隊的工作效率就提升了，產品的迭代周期自然會縮短，他們會樹立更高的目標去挑戰(zhàn)，當他們持續(xù)地周而復始時，卓越就成為了團隊的習慣。
在互聯網行業(yè)，敏捷應該不是陌生的名詞了?；ヂ摼W產品快速發(fā)展的特性，決定了“小步快跑”的管理思想，持續(xù)迭代，不斷的改進產品。而應用敏捷基本上可以讓迭代周期減少一半，在追求效率和產出的互聯網，這確實是一劑良方。
在產品研發(fā)過程中，從需求管理到最終的產品運營，全過程應用敏捷的思想，讓產品團隊成為產品的主人和管理創(chuàng)新的驅動者。當產品團隊自發(fā)的去持續(xù)優(yōu)化產品，不斷提升產品質量和研發(fā)效率時，整個團隊的工作效率就提升了，產品的迭代周期自然會縮短，他們會樹立更高的目標去挑戰(zhàn)，當他們持續(xù)地周而復始時，卓越就成為了團隊的習慣。
在敏捷實施的過程中，從產品經理的角度來說，更應該關心需求是否也可以迭代的方式去產出，合理的按照價值和優(yōu)先級去安排每個迭代需求，是產品經理需要關注的。這會保證每個迭代開發(fā)人員在實現的都是優(yōu)先級最高的需求。從開發(fā)人員角度來講，對每個迭代的任務的需求理解和工作量安排是他們所要關心的，要合理的分配每個人的任務，以達到最大化的效率利用，進而保證每個迭代的高效產出。
1號店目前已全面實施敏捷開發(fā)，結合自己對敏捷需求管理的理解，分享在1號店工作期間實施敏捷項目管理的實踐經驗、失敗教訓。主要從以下幾個環(huán)節(jié)提高團隊效率，最終成功地讓4-6周的交付周期縮減到了2周左右。
迭代需求集中評審和評估工作量
在每個迭代開始之前，產品經理就需要把下一個迭代要做的需求安排好，待到迭代開始之前，對所安排的需求進行集中講解評審，參與的對象是整個團隊。這樣做的好處是：研發(fā)、測試團隊和Scrum Master一起深入理解需求，測試團隊也因此能夠更早地開始編寫測試腳本，這樣需求、開發(fā)、測試都是敏捷的，否則只有開發(fā)是敏捷的，兩頭就會都跟不上。
很多人覺得每個迭代開始之前，花上一整天的時間去理解需求和評估工作量是很浪費的，但是磨刀不誤砍柴工，在工作開展之前把一切不確定性的東西都確認好，這樣后續(xù)的開發(fā)效率就會高很多。另外對產品經理的要求就是提前梳理需求，這個不是簡單的梳理，而是要充分評估手頭所有需求功能點的價值和優(yōu)先級，先做優(yōu)先級高的。
站會：隨時把控進度、解決問題
站著開會帶來的緊張感和疲勞感可以有效地避免過于冗長的會議，且可以保持清醒的狀態(tài)，一般都在早上上班的時候開，也叫“晨會”?？梢試L試讓發(fā)言者站在中間，這種做法更能增強其自信心和責任感。站會的議題是每人說一下自己昨天做了什么，今天要做什么，有沒有遇到問題。產品經理可以參與站會聽取一下團隊成員的進度，對各個需求的進展了然于胸，對發(fā)生的問題需要介入協(xié)助的，可以在會后就協(xié)助處理。
團隊自我驅動
在迭代開始之前要做好任務的認領和分配，可以培養(yǎng)團隊主動工作的積極性。在迭代開始后，要明確只有開發(fā)出可用的功能才算完成;明確迭代目標，并把目標分配給明確的負責人;嚴格要求代碼提交環(huán)節(jié)，確保提交后測試即可介入;明確每個人的工作職責，優(yōu)化團隊協(xié)作機制，中間出現某個成員進度弱后的情況，可以調配進度快的成員幫忙。同時要避免整體重構，盡可能局部重構。產品經理更需要確定迭代目標能否完成而不僅是關注迭代進度。
持續(xù)集成和產品演示環(huán)境
迭代任務陸續(xù)完成過程中，要能自動化集成到演示環(huán)境，這樣就可以邊開發(fā)邊驗證，測試也就可以邊開發(fā)邊測試，省去了很多重復的工作。并且可以盡早的發(fā)現問題或bug，及時修復。產品演示環(huán)境能夠盡早Ready是很重要的，這樣可以提前看到產品的最終形態(tài)。
迭代總結會
在每個迭代結束的時候，要召開迭代總結會，團隊成員都需要完成自評和他評，分析和總結上一個迭代中遇到的問題，大家討論改進的方法，比如說到需求變更太多之類的，就需要產品經理更好的去把控和分析需求，盡量在開發(fā)過程當中不變更?？冃c任務難度掛鉤的方式也激勵成員做有挑戰(zhàn)的項目/功能開發(fā)。同時，嚴格的得失分析讓團隊更好地吸取經驗和教訓。
保證質量
雖然研發(fā)速度很重要，但是沒有質量保證的快速開發(fā)非常危險，質量保證是一項需要高度重視的標準。需要制定嚴格的bug控制標準，開發(fā)自測和測試人員測試的標準不一致，這樣可以激勵不同角色人員的工作積極性。
敏捷開發(fā)對于產品經理來說是一個挑戰(zhàn)，迭代周期越短，對產品經理的要求越高。比如迭代周期為兩個星期，那就需要產品經理在兩周內把自身對產品的想法，或者業(yè)務部門的需求轉化成可供開發(fā)的需求，這樣才能保證迭代的順利進行。這對產品經理的能力要求還是很高的，假如一個迭代要完成五個需求，那就要在兩周內完成這五個需求的分析和設計，這中間包括了競品分析、數據分析、調研等等環(huán)節(jié)，工作節(jié)奏會很緊湊。
迭代的成功需要正確的產品方向+正確的需求構建方法，因此在開發(fā)前弄清楚產品方向和構建方法至關重要，這也就是迭代開始前的主要任務。
產品經理的基本任務應該是將業(yè)務需求分解為產品需求，再將產品需求分解為可實現的功能需求，其目標在于轉化和細化原始需求，制定下一個迭代的需求列表和發(fā)布計劃，以及明確隨后1-2個迭代的開發(fā)需求。
因此前期需求管理的主要工作在于拆分——從角色的角度拆分、從實體的角度拆分、從目的的角度拆分、從解決方案的角度拆分!分解目的再拆分解決方案，通過拆分明了產品的業(yè)務流程，將需求分解為具體的任務和業(yè)務操作，最后制定可行的開發(fā)流程和迭代計劃。
敏捷開發(fā)在互聯網行業(yè)中的應用是大勢所趨，個人覺得會深刻影響到傳統(tǒng)的瀑布式項目流程。從實際經驗來看，敏捷開發(fā)也確實有很大的優(yōu)越性，能夠更快的適應需求變更，靈活的安排資源的投入，每個迭代的產出都是產品的階段性目標，也有可能就是一個小版本的發(fā)布，對于崇尚“持續(xù)迭代、小步快跑”的互聯網產品來說，非常適合。微信在一開始的時候能迅速搶占市場，和其快速的版本發(fā)布有很大關系，而現在微信已經進入穩(wěn)定發(fā)展期，版本發(fā)布緩和很多。從產品發(fā)展的生命周期角度看，新生的產品最容易成功也最容易失敗，成功是因為其市場的新鮮感和功能的新增可以俘獲用戶的關注度，失敗是由市場競爭導致的。在互聯網行業(yè)，產品層出不窮，新出的產品很多時候大家也都愿意嘗鮮，但一段時間后發(fā)現無趣就會卸載，這段安裝到卸載的時間理論上可以發(fā)布好幾個迭代，而這就是“快”和“慢”的體現。
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