折扣零售本質(zhì)上是對供應(yīng)鏈和運營能力的持續(xù)優(yōu)化。
相對而言，軟折扣的發(fā)展依賴于上游尾貨的剩余量，零售商對商品供給穩(wěn)定性和品質(zhì)的掌控力?。挥舱劭勰Ｊ揭怨?yīng)鏈降本為核心，有更強的自主性，硬折扣模式具備更廣闊的發(fā)展空間。
2008-2022年，美國與德國折扣零售店市場規(guī)模復(fù)合增速分別為5.8%與2.3%，美國與日本倉儲會員店市場規(guī)模復(fù)合增速分別為5.3%與13.2%，均高于整體零售市場增速，且滲透率不斷提升。
其中德國折扣零售店滲透率由2008年的14.8%提升至2022年15.5%，美國倉儲會員店滲透率由3.5%增至4.4%。
復(fù)盤日本、德國與美國的折扣零售業(yè)態(tài)與代表企業(yè)表明：折扣零售業(yè)態(tài)往往產(chǎn)生于經(jīng)濟低迷期，對應(yīng)消費者特征為價格敏感與追求性價比，且當(dāng)經(jīng)濟重返增長軌道后，海外折扣零售業(yè)態(tài)的代表企業(yè)仍具備增長的動力與韌性，即其具備穿越經(jīng)濟周期的能力。
日本的軟折扣業(yè)態(tài)
20世紀(jì)90年代，日本經(jīng)歷泡沫經(jīng)濟的破滅，進入經(jīng)濟衰退期，消費者對價格變得更加敏感。
這一情況引發(fā)了零售業(yè)態(tài)的調(diào)整和變革。
折扣零售業(yè)態(tài)在90年代快速崛起，店鋪通常采用低成本的經(jīng)營模式，通過大量采購和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)來降低商品成本，從而提供給消費者更具競爭力的價格的產(chǎn)品。
經(jīng)過多年的發(fā)展，Seria、MUJI、唐吉訶德成為行業(yè)有代表性的企業(yè)，折扣零售業(yè)態(tài)具備穿越經(jīng)濟周期的韌性和發(fā)展的可持續(xù)性。
在外部環(huán)境和消費習(xí)慣的雙重影響下，日本折扣零售行業(yè)興起，以品類完善和國際擴張作為發(fā)展的主線。
1970年代中期：在日本泡沫經(jīng)濟期間，折扣店開始興起。 1971年，第一家"唐吉訶德"（DonQuijote）折扣店在東京成立，創(chuàng)始人宮田一郎希望能夠提供價格實惠的商品，以滿足普通消費者的需求。
唐吉訶德的模式是在大城市的中心地區(qū)開設(shè)巨大的店鋪，銷售大量種類的商品，包括電子產(chǎn)品、服裝、家居用品和食品等，為消費者提供更具競爭力的價格。
1980-1990年：折扣店行業(yè)持續(xù)發(fā)展。 越來越多的折扣店出現(xiàn)，包括大創(chuàng)和Seria等100日元店，為消費者提供各類產(chǎn)品都定價為100日元（不含稅）。這些100日元店迅速受到消費者歡迎，成為購物熱點。
2000-2010年：折扣店繼續(xù)擴張。 唐吉訶德在全國范圍內(nèi)開設(shè)了更多分店，進一步提高了其品牌知名度。同時，一些傳統(tǒng)百貨公司也開始設(shè)立折扣店的分支，以應(yīng)對經(jīng)濟不景氣期間消費者購物習(xí)慣的變化。隨著時間的推移，日本的折扣店不斷進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提供更多的在線購物選項和數(shù)字服務(wù)。
折扣店也不斷擴大其商品種類，包括可持續(xù)產(chǎn)品、進口商品等，以滿足不同消費者的需求。
2010年至今——持續(xù)發(fā)展和國際化時期： 折扣店成為日本零售業(yè)的重要組成部分，吸引了廣泛的消費者群體。日本折扣店以其實惠的價格、豐富的商品選擇和多樣化的服務(wù)，滿足日本消費者不斷變化的購物需求。
「莊帥零售電商頻道」選擇日本三家代表性折扣零售企業(yè)的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀進行復(fù)盤，進一步說明折扣零售業(yè)態(tài)具備穿越周期的能力與發(fā)展韌性。
日本百元折扣龍頭：Seria
Seria是日本第二大百元店，以雜貨業(yè)務(wù)為核心。公司經(jīng)營類目廣泛，包括食品、化妝品、生活用品、小五金、廚具、文具等，以100日元以內(nèi)的商品為主的銷售模式，包括廚房用品、居家生活用品、化妝品、文具等，目標(biāo)客群覆蓋各年齡層需求差異化的消費者，推出“Colorthedays”，主要用戶群體為30-40歲女性。
截至2023年6月，Seria在日本國內(nèi)門店共計1961家，其中直營店1922家，加盟店39家，Seria在早期發(fā)展過程中采取直營店與加盟店并舉的戰(zhàn)略，門店數(shù)量高速擴張。
2015年，公司經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移至直營店，加盟店規(guī)模持續(xù)收縮，但店鋪總體規(guī)模繼續(xù)保持穩(wěn)定增長。
2007年，公司開設(shè)“color the days”特色門店，直營門店中以“color the days”特色產(chǎn)品設(shè)計定位女性客群，占比不斷提升。
SPA模式：MUJI
MUJI是由株式會社良品計劃注冊經(jīng)營的日本品牌，其名稱意為“沒有名字的優(yōu)良商品”。
1980年誕生以來，MUJI專注于三大原則：即材料選擇、流程簡化和包裝簡化。 制造出不加修飾的注重純樸、簡潔、環(huán)保、以人為本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
無印良品的產(chǎn)品制造旨在選擇考慮到全球環(huán)境和生產(chǎn)者的材料，消除所有過程中的浪費，以客戶真正需要的形式提供真正需要的東西。
從品類看，MUJI產(chǎn)品類別廣泛，以日常用品為主，如服飾、家庭用品、食品等；
從數(shù)量看，全部為自營模式、自有品牌，SKU數(shù)量低于其他折扣/平價零售店；
從品牌定位看，MUJI在日本本土走大眾、平價路線，產(chǎn)品價格是國內(nèi)價格的5-6折左右；
從門店位置看，在日本的店鋪多設(shè)在比較常見的地方，成本比較低，此外，MUJI日本與多種線下零售業(yè)態(tài)合作，包括便利店及大型超市等，在其中銷售公司產(chǎn)品。
SPA模式是從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式，能有效地將顧客和生產(chǎn)聯(lián)系起來，以滿足消費者需求為首要目標(biāo)，通過革新的供給方式以及供應(yīng)鏈的整合和管理，實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。
SPA模式實際上是一種先進的供應(yīng)鏈管理思想，快速響應(yīng)和準(zhǔn)確供應(yīng)是SPA模式的核心。
SPA模式實現(xiàn)的難點在于：對自有品牌的管控；消費者的洞察能力；供應(yīng)鏈的快速供應(yīng)能力。
截至2023年第二季度末，包括授權(quán)店在內(nèi)，無印良品在全球范圍內(nèi)共有1275家門店，比上一季度末增加了87家。在海外市場，中國大陸、中國香港、泰國、馬來西亞等地新增了47家門店，進一步擴大了其全球門店網(wǎng)絡(luò)。
該季度營業(yè)收入為4956.99億日元，同比增長13.7%；營業(yè)利潤為424.69億日元，同比增長87.3%；固定利潤為433.26億日元，同比增長79.5%；歸屬于母公司的凈利潤為335.7億日元，同比增長79.4%。
軟折扣模式：唐吉訶德
唐吉訶德是一家從日用品到品牌產(chǎn)品一應(yīng)俱全，為顧客帶來新鮮刺激的購物體驗的綜合折扣店。
唐吉訶德創(chuàng)立于1978年，采用全直營、門店面積在3000平米以上的大店模式，上萬SKU密集陳列、30%低價尾貨+70%正價折扣混合的銷售模式開辟了一類符合彼時日本消費者習(xí)慣的折扣零售。
唐吉訶德集合便利店、折扣店、免稅店、二手物品店等等多重“身份”，涵蓋藥妝、食品、酒類、玩具禮品、家居雜貨、服裝箱包、小型電器等品類，大部分門店商品種類超過4萬種。
唐吉訶德在90年代的日本快速擴張，成為軟折扣零售的代表企業(yè)。軟折扣產(chǎn)品來自于尾貨、臨期產(chǎn)品，供應(yīng)鏈不穩(wěn)定是一大痛點，公司以特色陳列及大量的SKU解決這一模式的問題。
通常唐吉訶德的1000平方米的門店包含4.5萬個SKU，門店特色是“壓縮密集式陳列”、夸張手繪海報構(gòu)成POP洪流、循環(huán)播放歡樂音樂，為顧客帶來有“挖寶”屬性的新鮮購物體驗。
此外，日本零售店多8-9點關(guān)門歇業(yè)，而唐吉訶德24小時營業(yè)，鎖定夜間經(jīng)濟消費者。
唐吉訶德通過內(nèi)生增長+外延并購，自身獨特的商業(yè)模式的同時，積極把握外部機遇，推動快速拓張。
2007年，唐吉訶德收購長崎屋。
2008年，成立面向家庭客群的MEGA唐吉訶德；陸續(xù)收購全家母公司旗下UNY超市的股份，積極擴張海外業(yè)務(wù)。
截至2023年12月31日，全球門店共723家，其中，日本國內(nèi)619家門店，海外門店104家。
在日本的經(jīng)濟社會背景下，軟折扣模式得到了更好的發(fā)展。硬折扣模式在當(dāng)時的日本難以形成較大的規(guī)模，主要與消費文化和社會屬性以及品牌面臨的垂直供應(yīng)產(chǎn)能不足難題有關(guān)。
軟折扣模式得以在日本蓬勃發(fā)展主要來自行業(yè)供需側(cè)的變化等因素的推動。
從需求側(cè)，日本泡沫經(jīng)濟后催生更多對低價商品的需求。
從供給側(cè)，便利店渠道的嚴(yán)格管理導(dǎo)致很多新品在短時間被下架成為了尾貨，消費品品牌為了收入增長，不斷推出新品和季節(jié)限定款導(dǎo)致市場上的壓貨；產(chǎn)品生命周期變短使得更新迭代較快；為軟折扣模式的發(fā)展提供了充足的貨源，造就了以唐吉訶德為代表的軟折扣企業(yè)的蓬勃發(fā)展。
美國的硬折扣業(yè)態(tài)——倉儲會員店
折扣零售的商業(yè)模式最早起源于美國，先后出現(xiàn)了夫妻店、郵購、連鎖店、百貨中心、超市模式、折扣商場、會員商場以及電商平臺等主流業(yè)態(tài)，歷經(jīng)幾次零售業(yè)轉(zhuǎn)折后依舊保持韌性。
美國折扣零售業(yè)誕生于大蕭條期，興于經(jīng)濟增速放緩。
誕生期（1900-1945年）： 19世紀(jì)末，美國服裝企業(yè)開始將過剩或尾貨產(chǎn)品向員工和消費者打折出售，稱為“OutletStore”；1930年的大蕭條期間，為處理激增庫存，工廠直銷店開始出現(xiàn)；二戰(zhàn)后折扣零售店大量出現(xiàn)，1956年，TJX成立；1970年石油危機期間，經(jīng)濟滯脹，折扣零售商快速擴張。
擴張期（1946-2000年）： 1974年，折扣零售商Kmart在美國48個相鄰州都開設(shè)門店；1980年第一家封閉式奧特萊斯在美國建立；90年代奧萊行業(yè)零售額達(dá)140億美元。
成熟整合期（2000年至今）： 金融危機背景下，消費者購買力下降，折扣零售企業(yè)通過提供低價商品吸引消費者，不斷加速擴張，2008年的次貸危機期間，美國奧萊零售額達(dá)203億元；2008年全球進入新的去杠桿、去庫存周期，TJX全面超過梅西百貨；2010年，全球共有355個奧特萊斯；2019年，美國關(guān)閉5300家傳統(tǒng)零售店，新增2100家折扣零售店。
Costco：錨定美國中產(chǎn)階級的性價比消費需求，以倉儲會員制為特色。
Costco最早起源于1976年的PriceClub，1983年，成立于美國的華盛頓州西雅圖。在美國經(jīng)濟滯脹，失業(yè)率增加，居民品質(zhì)消費意愿減弱的背景下，以Costco為代表的面向中產(chǎn)階級的高性價比倉儲會員店應(yīng)運而生。
Costco門店選址于遠(yuǎn)離市中心、交通方便的城鄉(xiāng)結(jié)合處，從而壓低租金和裝修成本；商品集中采購下規(guī)模效應(yīng)壓低采購成本和采用大包裝實現(xiàn)超低價，契合美國家庭驅(qū)車批量低價采買的消費模式。
Costco省去批發(fā)商流通環(huán)節(jié)，30%商品直接由制造商送往門店，70%由廠商運至倉庫中轉(zhuǎn)站，并采用越庫管理，取消入庫環(huán)節(jié)、直接從收貨到出貨，整個流轉(zhuǎn)時長控制在 24 小時內(nèi)，節(jié)省流通成本并提升流通效率。
Costco目前是美國第二大零售商、全球第七大零售商及美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店。
2023年營收達(dá)2422.9億美元，凈利潤為62.92億美元。截止2023財年，Costco倉儲式會員店數(shù)量為861家，其中，美國591家，加拿大107家，國際市場163家，中國僅有19家。
Numerator數(shù)據(jù)顯示，2021年，Costco會員年均收入已達(dá)12.5萬美元，而美國人口普查數(shù)據(jù)顯示，2019年美國家庭年均收入的中位數(shù)僅為6.28萬美元。截至2023年底，Costco會員續(xù)約率在美國和加拿大為92.7%，在全球為90.4%，大多數(shù)會員在會員到期的六個月內(nèi)續(xù)約。
截至2023年底，高級會員共計3230萬人，占付費會員的45.4%。高級會員的銷售滲透率約占2023年全球凈銷售額的72.8%。
Perfect price的調(diào)研比較了Costco、山姆、沃爾瑪、Whole Foods四大會員店品牌，其中Costco的客單價是最高的，為136美元(折合人民幣937元)，是山姆的1.68倍、沃爾瑪?shù)?.47倍、Whole Foods的2.52倍。
山姆會員店：沃爾瑪旗下的高端會員制商店
姆會員店作為沃爾瑪?shù)母叨藭T制商店，有獨立的品牌、采購、物流和銷售體系，與沃爾瑪其他業(yè)務(wù)分開運營，收入和營業(yè)利潤會單獨核算，在財務(wù)報告中單獨列出。
這種模式有助于山姆會員店更好地滿足消費者對于高品質(zhì)、低價格和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的追求，同時保持其自身的獨立性和專業(yè)化發(fā)展。2007年至今，山姆會員的收入和利潤占比均較為穩(wěn)定，分別保持在11%-12%與6-8%的區(qū)間，且近年來呈現(xiàn)上升趨勢。
山姆超市的成功，離不開沃爾瑪強大的品牌支持和深厚的零售經(jīng)驗。同時，山姆發(fā)展的越來越好對母公司沃爾瑪?shù)臉I(yè)績貢獻(xiàn)也越來越大。2023年沃爾瑪山姆超市在中國實現(xiàn)銷售800億元，同比增長21.21%，線下占比53%，業(yè)績斐然。
沃爾瑪定位于滿足廣大消費者的日常購物需求，追求商品種類齊全、價格親民；而山姆會員店則更加注重提供高品質(zhì)、低價格的商品和服務(wù)，主要面向中產(chǎn)家庭和高消費人群，經(jīng)營策略也更加專業(yè)化、精細(xì)化。
與沃爾瑪其他分部相比，山姆會員店毛利率較低，運營費用占凈銷售額的比例也較低，其出現(xiàn)主要因零售市場的競爭日益激烈，沃爾瑪需要尋找新的增長點來保持其領(lǐng)先地位：山姆會員店提供更加高品質(zhì)、低價格的商品和服務(wù)，沃爾瑪吸引了更多的消費者，同時也提高了其品牌形象和市場份額。
對比2023和2024財年的財報，山姆占比沃爾瑪?shù)臓I收從2023財年的12.84%來到2024財年的13.8%，營收從735.56億元上漲至843.45億元，山姆在中國的業(yè)績已成拉動沃爾瑪?shù)幕疖囶^。
山姆收入主要來自商品銷售（超過90%），其余還有會員費和增值服務(wù)費。山姆的利潤當(dāng)中，商品銷售利潤占比70%，利潤率保持在較高水平，15%左右。
要進入山姆超市，需要先辦理260元/年的普通會員卡，或680元/年的卓越會員卡，公開資料顯示，山姆在中國會員數(shù)已超500萬，2023年會員人均消費1.3萬元。從數(shù)據(jù)上看，山姆會員全是“有錢人”，山姆每年續(xù)卡率在60%以上。
目前，山姆超市全球4個國家共有870家，美國600家、墨西哥171家、巴西51家、中國48家。山姆以中高端市場為目標(biāo)客戶，以提高運營效率和降低成本等方式，實現(xiàn)持續(xù)盈利和增長。
美國零售業(yè)通過高效的供應(yīng)鏈管理以及采購策略，實現(xiàn)了對商品成本的有效控制，從而為消費者提供具有競爭力的價格。這種價格優(yōu)勢不僅吸引了大量消費者，還使得美國零售業(yè)在全球市場上具有競爭力。
美國零售業(yè)以大規(guī)模連鎖店為主要形態(tài)，Costco、沃爾瑪和山姆會員等連鎖店通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；倪\營方式，實現(xiàn)了對商品采購、庫存、銷售等環(huán)節(jié)的優(yōu)化，降低運營成本，提高運營效率。
隨著電商的快速發(fā)展，折扣零售龍頭企業(yè)也積極拓展在線銷售渠道，通過建設(shè)電商平臺，提供在線購物體驗，并與線下實體店鋪相互補充，疊加成本優(yōu)勢、優(yōu)秀的營運管理能力，品牌認(rèn)知和信譽等因素，推動折扣零售龍頭企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)性增長。
德國的社區(qū)硬折扣業(yè)態(tài)
1900-1960年，德國經(jīng)歷了3次經(jīng)濟衰退。經(jīng)歷一戰(zhàn)和二戰(zhàn)后，經(jīng)濟低迷是德國戰(zhàn)后經(jīng)濟的特征，在經(jīng)濟環(huán)境下也催生了硬折扣業(yè)態(tài)。
1914-1918年，第一次世界大戰(zhàn)后，德國的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值銳減，工業(yè)生產(chǎn)回落到19世紀(jì)80年代末的水平。
1923年，“工資價格雙螺旋”帶來惡性的通貨膨脹；同年德國推出貨幣改革，貨幣穩(wěn)定才得以實現(xiàn)；
1926年，德國經(jīng)濟才基本恢復(fù)至戰(zhàn)前水平。由于國際市場“大規(guī)模扭曲”和全球保護主義，一戰(zhàn)后世界經(jīng)濟增長全面疲軟。
1924-1929年，被稱為德國的“黃金二十年代”，政治和經(jīng)濟發(fā)展相對穩(wěn)定。
1924年，德國同意協(xié)約國的《道威斯賠償計劃》，此計劃的實施對戰(zhàn)后德國經(jīng)濟恢復(fù)起了重要作用，貨幣開始穩(wěn)定，物品也日漸豐富。
1929-1932年，美國經(jīng)濟大蕭條造成世界性經(jīng)濟危機，德國經(jīng)濟復(fù)蘇受阻。巨額賠款阻滯德國發(fā)展，加之華爾街股市崩盤，銀行信貸緊縮；
1932年，德國工業(yè)產(chǎn)量比1929年下降約40%，出口總額減少69.1%，進口總額減少70.8%，國庫黃金儲備銳減80%。失業(yè)率在1932年達(dá)到最高峰，約為44%。
從需求端看，德國先后經(jīng)歷三次經(jīng)濟衰退和兩次世界大戰(zhàn)，消費信心不足，生活追求傾向于快速恢復(fù)，整體消費趨勢傾向于低價耐用，主打低價賣好物的折扣零售店在短期內(nèi)獲得人民的青睞。
從供給端看，由于經(jīng)濟危機和戰(zhàn)亂導(dǎo)致供給能力下降、流動資金不足限制著零售業(yè)的快速恢復(fù)，折扣零售主要將產(chǎn)品聚焦于人民生活最基礎(chǔ)的產(chǎn)品如食品服裝等，更能在貧瘠時期快速發(fā)展。
基于德國20世紀(jì)上半葉的經(jīng)濟衰退及人們實用需求普遍增加，折扣零售行業(yè)迅速發(fā)展，比較有代表性的是硬折扣模式的奧樂齊（ALDI）和利德爾（LIDL）。
奧樂齊：精選SKU+自有品牌模式+高效運營
奧樂齊成立于1913年，其前身是一家食品雜貨鋪，后因定位于“窮人的超市”逐漸發(fā)展，現(xiàn)已成為全球最大的食品零售商之一。
奧樂齊的發(fā)展分三個階段：
1913-1948年：以小型零售店為主。
1948-1960年：轉(zhuǎn)型為折扣超市。1960年擁有300家店，年營業(yè)額約9000萬西德馬克。
1960年至今：逐步實現(xiàn)全球化擴張。1962年進行改組，第一家以ALDI命名的食品超市在德國多特蒙德誕生，ALDI意為“由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣商店”。1968年，ALDI開始全球擴張步伐。
德媒Supermarket Inside消息稱，ALDI在2023年的全球銷售額同比增長了8.7%，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1120億歐元（約合人民幣8815億元）。在中國擁有超過50家門店，均開在上海，開店速度保持在每年新開10家店左右。
奧樂齊歷經(jīng)百年屹立不倒，關(guān)鍵在于能夠以最優(yōu)惠的價格提供優(yōu)質(zhì)的商品，在保證商品高質(zhì)量的前提下主打低價策略的商業(yè)模式。
一是人員成本低，高坪效
一家ALDI奧樂齊店里一般只有3-5名員工且顧客需要自行裝袋和租借購物車，奧樂齊門店通常只有500-600平方米，單店坪效遠(yuǎn)超同行競爭者，接近13000美元/平米，是沃爾瑪?shù)?-3倍。
二是目標(biāo)客戶定位明確
奧樂齊在成立和發(fā)展的主要過程中將目標(biāo)客戶鎖定為對價格較敏感的群體，出售廉價且優(yōu)質(zhì)的商品。
三是精選SKU
奧樂齊的SKU只有1500~1800個左右，而零售行業(yè)平均SKU為14000個左右。根據(jù)奧樂齊小程序，截至2024年2月17日，奧樂齊超值系列70款商品，總共覆蓋了8個品類，其中一半都是生鮮（水果蔬菜+肉蛋奶水產(chǎn)），可見奧樂齊通過精選SKU實現(xiàn)對商品的規(guī)?；少?，降低采購成本。
四是自有品牌商品占比90%，商品周轉(zhuǎn)率高
奧樂齊認(rèn)為大多數(shù)品牌的商品會讓顧客多支付品牌營銷費用，因此通過自有品牌來消除中間商，奧樂齊毛利率低于15%，商品周轉(zhuǎn)率是沃爾瑪?shù)?倍。奧樂齊選擇直接與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作，以更低價格銷售自有品牌，提供品質(zhì)相近商品，“超值系列”中的所有產(chǎn)品均為奧樂齊的自有品牌。
五是全球化采購
奧樂齊具有更高的議價能力，采購成本大幅降低；奧樂齊采用建立全球化代工廠的方式來降低采購成本。
六是選址地價低廉
大部分網(wǎng)點選址于租金較低的居民區(qū)、大學(xué)生宿舍區(qū)和小城鎮(zhèn)；普遍門店裝修簡潔，貨架較少，一定程度降低裝修成本。
七是高效配送，周轉(zhuǎn)速度高
商品銷量均經(jīng)過精確計算，各分店庫存很少，商品周轉(zhuǎn)速度快，資金占用產(chǎn)生的利息成本低。
八是節(jié)省營銷費用
不設(shè)新聞部門、公關(guān)部門，不做市場調(diào)研，廣告投入少。
奧樂齊將低運營成本、采購成本的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成低廉售價，惠及顧客，以物美價廉打動顧客，進而建立強大的品牌黏性，從而獲得持續(xù)快速發(fā)展的同時，獲得穩(wěn)定利潤。
利德爾（LIDL）：低采購成本+低運營成本，專注折扣零售市場
利德爾（LIDL）成立于1930年，從1977年開始專注于折扣市場。第一家利德爾門店在1973年成立，當(dāng)時模仿奧樂齊的經(jīng)營方式，經(jīng)營策略是“不賣的東西就下架”，所以利德爾的品項淘汰率相當(dāng)快速。
為節(jié)省成本，店的面積也維持越小越好的原則。隨著業(yè)務(wù)不斷擴大，利德爾逐步進入歐洲其他國家和地區(qū)，并于2017年正式進入中國市場，在天貓上開設(shè)了店鋪，但是很快出于經(jīng)濟考慮逐步退出中國市場，主要原因是其放棄了慣有的低價路線，而試圖改走中高端路線，但是又沒能迅速打出自己的特色。
利德爾近年不斷提升在英國與歐洲的業(yè)務(wù)重疊程度，開店數(shù)量穩(wěn)步提升。利德爾2019年營收為1232.5億美元，每個門店約為3300平方米，全球開店數(shù)量約為12200家，單店坪效約為3061.35美元/平米。
利德爾被稱為歐洲第一大窮人超市，全球第三大食品雜貨零售商，全球第四大連鎖零售商。
利德爾的主要商業(yè)模式與奧樂齊相似，采用低采購成本和低經(jīng)營成本的方式，主打硬折扣的經(jīng)營模式：
一是貨架設(shè)置便利顧客
利德爾的人行通道比正常超市的通道寬大很多，且絕大多數(shù)消費者喜歡的商品的都陳列在第一通道便于拿??；
二是線上與線下并進
德國最受歡迎的電商平臺中，以實體店起家和發(fā)展的利德爾進入前十名。
三是用自有品牌開拓新客戶群體
利德爾近年大量引進素食和有機食品，推出2030年的環(huán)保發(fā)展政策，提到自有品牌包裝都要可回收、自有品牌商品中的含糖/鹽量都降低20%來確保顧客健康，擴展新的顧客群；
四是以會員計劃增強客戶黏性
利德爾在2020年正式推出會員系統(tǒng)LidlPlus，是增強客戶黏性的必須策略。
五是針對年輕人的營銷策略
近年來利德爾的策略也逐漸調(diào)整，品牌策略以創(chuàng)意、年輕的形象來提升年輕人的好感度，例如推出利德爾配色的潮流鞋款來吸引年輕人的目光。
德國硬折扣零售的代表奧樂齊和利德爾背靠經(jīng)濟蕭條起家，在經(jīng)濟平穩(wěn)期和上升期仍煥發(fā)光彩。在恩格爾系數(shù)低于20%且人均GDP超過1萬美元背景下，“窮人的超市”仍保持著銷售額的穩(wěn)步增加。
結(jié) 語
從全球的折扣店與倉儲會員店，可以看到它們均具備著較高的公司集中度特征，主要因規(guī)模優(yōu)勢下“強者更強” ，集中度提升為發(fā)展趨勢。從社會環(huán)境的角度，消費者日趨謹(jǐn)慎的消費觀以及追求高品質(zhì)與性價比的趨勢下，需求端提供了折扣零售快速發(fā)展的土壤。
綜上所述，在我國當(dāng)下的環(huán)境下，硬折扣模式更具優(yōu)勢且存在較為廣闊的發(fā)展空間，硬折扣模式的核心要點在于對于供給側(cè)的持續(xù)優(yōu)化，才能保持低毛利高周轉(zhuǎn)率的運轉(zhuǎn)，提供持續(xù)低價，這需要企業(yè)具備精簡的供應(yīng)鏈、自有品牌占比高提升利潤率、精簡線下經(jīng)營的成本，以上的幾個能力均需要企業(yè)具備較強的規(guī)?；?yīng)，因此在折扣零售業(yè)態(tài)的發(fā)展過程中，高集中度是必然趨勢。
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