剛剛過去的7月的最后兩天，瑞幸和星巴克先后發(fā)布了2024年第二個自然季度的財報。瑞幸二季度營收同比增長35.5%至84.03億元，而利潤情況較上一季度有所改善。相比之下，星巴克中國二季度營業(yè)額同比下滑11%至7.34億美元，連續(xù)兩個季度下滑。
無論瑞幸、星巴克還是其他品牌，常規(guī)分析往往會將其表現(xiàn)的分化歸因于價格戰(zhàn)和市場格局。然而在中國咖啡市場遠(yuǎn)未達(dá)到飽和狀態(tài)時，普及化、常態(tài)化、平民化的消費(fèi)趨勢仍代表著巨大的機(jī)會。瑞幸快速、高效、高質(zhì)量的增長特點(diǎn)，則揭示了這種機(jī)會的兌現(xiàn)路徑，并借此成為咖啡市場的引領(lǐng)者。
2023年6月，瑞幸在廈門中山路步行街迎來第1萬家門店，僅僅一年后的2024年7月22日，隨著瑞幸北京中關(guān)村·在握旗艦店開業(yè)，瑞幸門店數(shù)量成便功達(dá)抵達(dá)2萬家的里程碑。咖啡對消費(fèi)者日常生活的滲透，瑞幸對咖啡市場的滲透，在此刻合而為一。
從產(chǎn)品主義出發(fā)
場景實驗室在《咖啡新零售：第四次咖啡革命》一書中總結(jié)道：“咖啡行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷的3次商業(yè)浪潮，更大程度上可以被定義為咖啡體驗方式的系統(tǒng)性更迭，每一次浪潮都是一次關(guān)于咖啡消費(fèi)的生活方式演進(jìn)。而數(shù)字化能力推動的咖啡新零售，所引領(lǐng)的第四次咖啡浪潮，其實無關(guān)咖啡本身。”
商業(yè)理論可以將咖啡形容為商業(yè)范式、零售模式及數(shù)據(jù)模型的一個入口。然而，再活絡(luò)的商業(yè)思維也少不了將用戶體驗作為衡量商業(yè)模式可行性的標(biāo)尺。在咖啡領(lǐng)域，用戶思維最終也必須回歸于產(chǎn)品主義之上。一杯高品質(zhì)的咖啡飲品，對消費(fèi)者來說勝過千言萬語，對品牌來說則是橫行在競爭中的“硬道理”。
正因為如此，當(dāng)星巴克CEO納思瀚在財報會上坦承“中國是我們最顯著的國際挑戰(zhàn)之一”時，二季度，瑞幸卻繼續(xù)扶搖直上，月均交易客戶數(shù)達(dá)到了6969萬，相比去年同期增加了2600多萬，增速為61.8%。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為增長貢獻(xiàn)頗多。今年二季度，瑞幸推出了包括椰皇拿鐵、檸C美式、輕咖超大杯系列等30款新品。其中，單品輕咖檸檬茶首周銷量突破508萬杯；4月份，瑞幸生椰拿鐵在其誕生三周年之際，拿下單品銷量突破7億杯的好成績。
正如瑞幸多元化的口味充分吸引了對咖啡消費(fèi)具有“好奇心”的用戶，產(chǎn)品策略將極大影響品牌在競爭中的定位，這種影響又來自品牌對自身發(fā)展道路的思考。
2019年對標(biāo)瑞幸成立的挪瓦咖啡在經(jīng)歷市場淘汰賽后重塑定位，將“健康低熱量”的咖啡品牌擺到臺前，同時對原材料著手進(jìn)行改善，雖導(dǎo)致原材料成本提高兩成左右，且價格水位出現(xiàn)明顯提升，但也成功令產(chǎn)品脂肪含量等指標(biāo)向下控制，從而在混戰(zhàn)中保住了品牌的一條認(rèn)知脈絡(luò)。而此前由教輔機(jī)構(gòu)猿輔導(dǎo)投資的創(chuàng)新業(yè)務(wù)Grid Coffee，甚至在堅持打造拒絕添加糖漿的黑咖、奶咖產(chǎn)品。
相較于行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)常見的保守型研發(fā)、跟隨型研發(fā)，坐擁更多忠實消費(fèi)者的瑞幸無疑更能讀懂“人因”對產(chǎn)品開發(fā)的指導(dǎo)性。這是另一種意義上的規(guī)模效應(yīng)：規(guī)模越大，與市場聯(lián)結(jié)越深，越能避開保守、自嗨等潛在陷阱，找到創(chuàng)新產(chǎn)品的成功之道。
中國咖啡常態(tài)化消費(fèi)的潛力
如果說有什么論據(jù)能彰顯咖啡品牌的高質(zhì)量發(fā)展，那么瑞幸在經(jīng)營規(guī)模上取得的質(zhì)效平衡，顯然是最有力的。作為國內(nèi)咖啡市場頭把交椅的掌握者，瑞幸也在牽引著中國咖啡市場走向更高的成熟度。久謙中臺的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，瑞幸上半年凈增超過2600家門店，約占咖啡行業(yè)整體凈開店數(shù)量的四分之一。
在瑞幸直營與加盟雙線并行的開店策略支持下，這種效率除了進(jìn)一步提升咖啡市場滲透率之外，也在用增量天花板的拉升平衡咖啡消費(fèi)的結(jié)構(gòu)。最直觀的改變就是，好咖啡不僅要賣給寫字樓白領(lǐng)，也需要在小鎮(zhèn)和縣城扎根開花。而在這方面的拓展上，瑞幸的經(jīng)營模式為其賦予了更大靈活性。
納思瀚在財報會上稱，星巴克的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到中國900多個縣城，但仍要繼續(xù)強(qiáng)化本土化。而瑞幸在今年5月份進(jìn)入新疆、西藏等省份后，完成了對中國內(nèi)陸省份的全覆蓋。窄門餐眼統(tǒng)計的全國門店數(shù)量前六的新茶飲品牌均有超過40%的門店分布在三線及以下城市，驗證了下沉市場的容量遠(yuǎn)超想象。
所以，瑞幸的開店已是神速，但依舊無法對中國咖啡消費(fèi)潛力進(jìn)行“探底”。以連鎖茶飲作為對比，GeoQ Data在其發(fā)布的《2024上半年連鎖餐飲品牌門店發(fā)展趨勢藍(lán)皮書》中指出，上半年連鎖茶飲行業(yè)門店增加總數(shù)達(dá)17174家，撇去閉店數(shù)量后的凈增總數(shù)為8566家，三線及以下城市的開店數(shù)占比達(dá)到49%。作為和茶飲消費(fèi)具有區(qū)別性的咖啡產(chǎn)品，瑞幸仍在為行業(yè)開疆拓土。
（圖源：《2024上半年連鎖餐飲品牌門店發(fā)展趨勢藍(lán)皮書》）
茶飲市場，主打高性價比的蜜雪冰城獨(dú)占凈增門店數(shù)的近一半，但也將茶飲消費(fèi)習(xí)慣帶到了最基層的市場?？Х刃袠I(yè)，也應(yīng)當(dāng)意識到瑞幸的開拓之功，將咖啡帶向了常態(tài)化消費(fèi)。萬店基因的本質(zhì)，就是根植于中國常態(tài)化消費(fèi)之上的商業(yè)生命力。這是一種與消費(fèi)行為本身一樣堅固的長期紅利。
瑞幸CEO郭謹(jǐn)一曾在一季度財報電話會上表示：“中國咖啡行業(yè)競爭日益激烈，公司將市場占有率作為發(fā)展的核心目標(biāo)，通過迅速拓店，進(jìn)一步拉開了和競爭對手的距離。”如今，我們可以完全確認(rèn)，瑞幸已進(jìn)入斷層式領(lǐng)先區(qū)間。
為咖啡產(chǎn)業(yè)樹標(biāo)桿
2024年上半年，瑞幸有兩處重要的基礎(chǔ)設(shè)施投入運(yùn)營，分別是位于云南保山的鮮果處理加工廠，和位于江蘇的烘焙基地。后者還是國內(nèi)咖啡業(yè)已投產(chǎn)產(chǎn)能最大的單體烘焙工廠，年產(chǎn)能3萬噸，占全國烘焙產(chǎn)能的近20%。
這種領(lǐng)先程度，和瑞幸在門店滲透方面的領(lǐng)先有異曲同工之妙?；蛘呖梢哉f，瑞幸在身體力行地為咖啡產(chǎn)業(yè)做成熟、有深度的“打樣”。
今年6月，瑞幸與巴西簽訂12萬噸采購大單，成為巴西在中國最大的咖啡豆采購合作伙伴。瑞幸“尋豆”的足跡，早已走遍埃塞俄比亞、巴拿馬、印度尼西亞、云南的知名產(chǎn)區(qū)。其合作伙伴包括ECOM集團(tuán)、三井物產(chǎn)、廈門建發(fā)股份等世界級貿(mào)易商。
Mark Pendergrast在其著作《左手咖啡，右手世界：一部咖啡的商業(yè)史》中這樣描述星巴克的崛起之路：霍華德·舒爾茨在20世紀(jì)80年代偶然前往意大利，見證了一個國家擁有20多萬個咖啡館的神奇魅力，于是回美國促成了星巴克的誕生發(fā)展，并在后期逐步建立世界級供應(yīng)鏈，布局工業(yè)化。如今，瑞幸也成功走上了錘煉供應(yīng)鏈效率的道路，開始發(fā)掘咖啡在產(chǎn)業(yè)視角上的深層優(yōu)勢。
不過，基于強(qiáng)大的數(shù)字化基因，瑞幸的飛輪還要轉(zhuǎn)動得更快，以至于霍華德·舒爾茨兩個月前還在領(lǐng)英發(fā)文稱，星巴克的首要任務(wù)之一應(yīng)該是重塑移動訂餐和支付系統(tǒng)。數(shù)字化不僅提升了交易效率，也支撐了供應(yīng)鏈建設(shè)、用戶策略的發(fā)展，構(gòu)建起精細(xì)化競爭的充分優(yōu)勢。
在這種全面的競爭中，瑞幸的優(yōu)勢得到了持續(xù)凸顯。兩萬家門店和幕后的供應(yīng)鏈飛輪釋放了咖啡行業(yè)的潛力，咖啡變得親民，有瑞幸的功勞。咖啡越親民，瑞幸越成功，反之亦然。在這個有趣的循環(huán)中，瑞幸進(jìn)入了中國咖啡市場的Next Level。
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