20世紀90年代初日本經(jīng)濟增速低迷、失業(yè)率攀升，國內(nèi)商業(yè)消費轉(zhuǎn)入負增長階段，但與此同時居民消費觀念的扭轉(zhuǎn)也催生了一系列更契合性價比消費需求的抗周期新零售業(yè)態(tài)。
性價比零售是日本90年代以來零售業(yè)中崛起的主流賽道，其中軟折扣店、百元店、垂類平價零售店為主要的代表性細分業(yè)態(tài)。
以下內(nèi)容主要來自招商證券研報《日本90年代后崛起的零售業(yè)態(tài)有哪些共同的特征與能力？》，經(jīng)『莊帥零售電商頻道』整理編輯。
軟折扣店：在日本約誕生于80年代，其經(jīng)營模式是折價出售臨期商品、尾貨、微瑕品等，是品牌商/廠家清理庫存的重要渠道，最早起源于美國的奧特萊斯業(yè)態(tài)。軟折扣業(yè)態(tài)商品極具價格吸引力，因而通常在經(jīng)濟不景氣時期具有較強的抗周期能力。
軟折扣模式即通過銷售尾貨、瑕疵貨，以產(chǎn)品自身缺陷為由折價出售吸引客流，經(jīng)濟不景氣時期受供需端驅(qū)動實現(xiàn)高增長。
從需求端來看，居民收入及消費意愿下降，軟折扣廉價正品更受歡迎；
從供給端來看，經(jīng)濟降速期間增量時代轉(zhuǎn)向存量競爭時代，正價商品供過于求導致零售商庫存積壓，以及彼時興起的便利店的商品快速迭代模式也生成大量尾貨，唐吉訶德一類軟折扣店成為它們的有效出口。
軟折扣模式本身只是一種低價營銷賣點而非競爭力，受貨源不穩(wěn)定及動銷管理難度影響，日本同期軟折扣玩家大多未能常青。
『莊帥零售電商頻道』研究發(fā)現(xiàn)，軟折扣是通過銷售尾貨以超低零售價吸引顧客，核心是溝通供需、消化產(chǎn)能的中介角色，商品的特殊性導致其時常會面臨上游供給不穩(wěn)定、產(chǎn)品動銷方差大導致管理運營難度大等問題。
事實上90年代初期順應理性消費大潮，日本出現(xiàn)了成千上萬的軟折扣店，但都并未能實現(xiàn)規(guī)?；_店。
例如更早開創(chuàng)軟折扣模式的Rogers，曾在91年實現(xiàn)年收入40億人民幣，但在低價第一主義時代結(jié)束后逐漸沉寂，至今仍僅有12家店鋪，主要由于尾貨貨源不穩(wěn)定且未搭建自己的供應鏈及運營體系，導致達到一定規(guī)模后好賣商品供應不足、滯銷商品積壓，難以兼顧規(guī)模及盈利。
因此模式之下的供應鏈及運營管理能力才是關鍵，唐吉訶德通過“合理的產(chǎn)品組合及定價策略平衡低價/貨源/SKU/利潤”、“尾貨供應鏈先發(fā)及賬期優(yōu)勢實現(xiàn)穩(wěn)定貨源+建設自有品牌供應鏈提高毛利”、“高效運營管理降本提效”解決業(yè)態(tài)痛點，實現(xiàn)持續(xù)性擴張及利潤增長。
唐吉訶德內(nèi)部口號為“進貨便宜的往高價賣，進貨貴的往低價賣”，即價值獲廣泛認可的產(chǎn)品以更低價售賣（加深低價心智），價值未被廣泛認可的則挖掘更高價值（提高整體盈利），因此對于部分普通正規(guī)商品，價格也會比便利店、伊藤洋華堂等渠道便宜10%~30%不等，而尾貨特價商品則會比正價低50%以上。
唐吉訶德引入食品品類引流，而后在2007年、2018年并購GMS長崎屋綜超和UNY連鎖超市集團，從而調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構、加大非食品品類占比提高毛利（食品毛利率約15%，日雜、家電、體育戶外等可達25-35%）。
唐吉訶德產(chǎn)品組合邏輯在于三部分：
一是30%尾貨：瑕疵品售價便宜、成本低，一方面可以帶來更高的毛利（非食品類毛利率可達約35%），另一方面極低價格的商品具有更強引流屬性，激發(fā)消費者薅羊毛沖動。
二是55%普通商品：瑕疵品數(shù)量有限、供應不穩(wěn)定，因此與普通商品搭配售賣，從而豐富sku（單店最高達6-10萬個）滿足消費者多元化購物需求。
三是15%自有品牌改善盈利并彌補供需缺口，一方面提升毛利率，另一方面能夠滿足過往采購中不能覆蓋的潛在客戶需求，以及監(jiān)測到熱銷且供給有限的尾貨商品進行自有生產(chǎn)實現(xiàn)足量供應。
營銷策略方面，唐吉訶德利用消費者購物中的非計劃性心理，通過海量SKU密集陳列對消費者進行視覺沖擊，持續(xù)低價信息轟炸弱化其理性選購思維、增強消費者沖動購買欲望。
此外，唐吉訶德將商品配以生動的文案標簽注明低價理由，傳遞商品價值、提升消費者信賴度。
軟折扣業(yè)態(tài)下，唐吉訶德的性價比主要源于：
1、選品及定價策略：-30%尾貨商品天然低價引流，以及部分普通商品折價出售強化低價心智；
2、低進貨價：低價且相對穩(wěn)定的尾貨貨源；
3、低運營成本：委托式存貨管理減少庫存管理及周轉(zhuǎn)開支，接盤式開店降低開店成本。
百元店：興起于90年代后，產(chǎn)品絕大部分定價為100日元，相當于中國的2元店，美國的1美元店，產(chǎn)品種類覆蓋廣泛，走薄利多銷邏輯。
他們的門店面積一般為街邊大型門店面積約1500平米，購物中心內(nèi)商店約500平米。品類以食品、日用品、化妝品、五金、裝飾品等小商品為主；SKU在7萬左右，每月上新800種左右。
當前日本百元店業(yè)態(tài)主要玩家包括Daiso（大創(chuàng)）、Seria、Cando和Watts，大創(chuàng)市場份額超60%，穩(wěn)居行業(yè)第一。
大創(chuàng)起源于1972年成立的矢野商店，1991年正式創(chuàng)立Daiso品牌，90年代后因售賣絕對低價商品快速成長，1998-2003年收入年增速達42%。2022年大創(chuàng)營業(yè)收入達5493億日元，日本門店數(shù)達4042家，其中直營門店3204家。
大創(chuàng)直營店占比約60%，開店環(huán)節(jié)通常選擇以更低租金接手經(jīng)營不善的倒閉店鋪，并在裝修上沿用上一戶的基礎進行二次發(fā)揮，從而在節(jié)省開店成本同時能夠給予消費者新鮮體驗感。
大創(chuàng)的門店通常僅有店長一人為正職，其余均為兼職員工。2000年大創(chuàng)共有3.85萬名職工，正式員工僅占4%，通過兼職員工降低時薪、節(jié)省員工成本。
此外，在大創(chuàng)開店規(guī)模破千后，渠道品牌知名度逐步提高，許多大型購物中心看重期低價業(yè)態(tài)的強引流能力，給予其租金優(yōu)惠支持其入駐，進一步改善盈利。
在供應鏈端，大創(chuàng)通過介入制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)提升商品質(zhì)量，即從原先采購成品變?yōu)楹献鱋EM供應商，全程參與商品設計、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，對商品生產(chǎn)質(zhì)量進行強把控，在商品售價不變前提下提升成本、品質(zhì)及性能，降低毛利，從而為消費者制造“賺到便宜了”的驚喜，憑借真實性價比收獲高信任度下的高頻次和高復購。
由于低價高質(zhì)壓低毛利，選品策略調(diào)整后部分商品毛利率由原來的30%左右降至2-10%甚至虧本，造成利潤壓力。
大創(chuàng)采用品類搭配銷售策略，虧本高頻消費品引流、高毛利產(chǎn)品低頻消費品保利潤（如出游用品等季節(jié)屬性商品，價格敏感度不高），薄利多銷模式得以跑通。
模式跑通后快速拓店使得費用支出加大，單純薄利跑量較為吃力，因此2003年后大創(chuàng)的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向供應鏈全面降本提效。
大創(chuàng)在全球精選OEM廠商，憑借大規(guī)模進貨量與各地優(yōu)質(zhì)供應商實現(xiàn)深度綁定低成本開啟OEM生產(chǎn)合作。目前大創(chuàng)與全球45個國家和地區(qū)的1400家供應商合作，其中中國（義烏、廣州等地）供應商占比超50%，大規(guī)模采購下成本極低（百元商品的義烏采購價僅15-45日元）。
銷售規(guī)模使大創(chuàng)具有投資/入股源頭廠商的資金實力從而進一步增強對生產(chǎn)商的掌控力節(jié)省開支。
以紙制品為例，泰國作為原材料產(chǎn)地價格便宜且人力成本低，大創(chuàng)通常會包下整個泰國工廠全年產(chǎn)能極致壓低單均成本；再比如書籍類目，大創(chuàng)通過投資工廠可將印刷/制版費降低10%，并基于比普通批發(fā)商高近10倍的下單量進一步攤低費用，毛利率最終可達約30%（傳統(tǒng)圖書銷售商毛利率通常15-20%左右）。
百元店業(yè)態(tài)下，大創(chuàng)的性價比同樣來自低進貨價、低運營成本、以及錯位定價策略，以供應鏈及管理能力為核心，成功跑通“低價高質(zhì)轉(zhuǎn)型→渠道規(guī)模擴張→海外供應鏈整合&高效運營管理→份額&盈利雙升”的進化路徑，成就百元店鼻祖。
垂類平價零售：最早出現(xiàn)于70年代，包含休閑服飾、家居用品、藥妝、食品等細分業(yè)態(tài)，產(chǎn)品以平價優(yōu)質(zhì)為主要特征，普遍更重視簡潔實用、淡化品牌概念，與日本經(jīng)濟降速期間經(jīng)濟民主主義消費觀完美契合。
優(yōu)衣庫是日本垂類平價零售的典型代表，是迅銷集團核心品牌，于1984年建立，以價格+品質(zhì)打造性價比護城河。截至2022年優(yōu)衣庫日本門店達799家。
早期優(yōu)衣庫定位純粹低價，通過快速開店驅(qū)動收入增長，到1994年門店數(shù)達100家。
面對前期單純低價策略帶來的規(guī)模瓶頸以及產(chǎn)品質(zhì)量問題，開啟對產(chǎn)品差異化的探索，加強對基礎款單品的款式、面料創(chuàng)新設計，于1999年推出稀缺面料搖粒絨衫成功打造爆品，1999-2001年收入年復合增速超過90%。
優(yōu)衣庫于1998年末實施ABC改革開啟經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，優(yōu)衣庫在管理機制上著重突出店長的重要性是鏈接總部與消費者的樞紐，推出超級店長機制，建立總部與店鋪間的直接聯(lián)系、實時反饋。
同時提高店長決策權，賦予其自行決定訂貨量、商品陳列和人員安排等權利，從而避免了上層務虛管理的問題，各門店因地制宜制定經(jīng)營方案從而提高自身經(jīng)營效率及業(yè)績。
此外，公司也將店鋪績效考核與薪酬制度直接掛鉤，并將店長設為職業(yè)成長路徑頂端，激發(fā)員工積極性、吸引優(yōu)秀人才。
2000年正式引入SPA模式，由此前的粗放式管理變?yōu)槿嬲瓶禺a(chǎn)品研發(fā)、加工生產(chǎn)、門店管理、庫存管理等產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，建立起堅實的供應鏈及管理護城河。
2000年以前，優(yōu)衣庫采用與其他服裝零售商相類似的從制造商處訂貨、專注門店銷售的運營模式，隨著企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張，粗放管理下產(chǎn)品質(zhì)量問題、周轉(zhuǎn)效率問題逐步凸顯。
2000年起，公司引入GAP創(chuàng)立的SPA模式（自有品牌服裝專營模式）：即消除供應鏈中介角色，直連生產(chǎn)與銷售、獨立掌控商品物流資金流信息流通的商業(yè)模式，解決了傳統(tǒng)服裝零售供應鏈牛鞭效應導致的生產(chǎn)質(zhì)量管控不足、流通效率低下、層層加價、庫存積壓等問題。
SPA模式的打通需要做到對產(chǎn)品設計、物料采購、加工生產(chǎn)、店鋪運營、庫存管理等各個環(huán)節(jié)的自主把控，優(yōu)衣庫以產(chǎn)品研發(fā)能力、供應鏈采購生產(chǎn)能力、運營管理能力為核心逐層開展各環(huán)節(jié)的精細化建設及管理支持規(guī)模增長及成本優(yōu)化，成功將模式跑通，成為兼具低價高質(zhì)高盈利的性價比休閑服飾零售商。
供應鏈管理能力是優(yōu)衣庫SPA模式得以跑通的重要底層支撐，其核心為基于單量優(yōu)勢及管控綁定優(yōu)質(zhì)供應商及加工廠實現(xiàn)穩(wěn)定低成本的貨源輸出，以及建立集約化供應商網(wǎng)絡及存貨管理系統(tǒng)，降本提效實現(xiàn)利潤最大化。
依托穩(wěn)定單量優(yōu)勢綁定全球頭部廠商，強管控實現(xiàn)低成本高質(zhì)量生產(chǎn)。優(yōu)衣庫合作的供應商及加工廠多分布在中國、越南等勞動力價格低廉的發(fā)展中國家，公司通過縮減SKU、擴大單品生產(chǎn)總額實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢（單品訂單量可達競爭對手的10倍），從而以優(yōu)于同業(yè)的條件在海外找到低價生產(chǎn)廠商；同時優(yōu)衣庫對廠商進行強管控。
例如對于部分廠商，控制其生產(chǎn)的優(yōu)衣庫商品份額占到工廠總訂單量的50%以上，進而加強對工廠的管控力，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下控制成本。
優(yōu)衣庫優(yōu)化合作工廠網(wǎng)絡，擁有服裝供應商432個、加工廠126個，相比ZARA1437家供應商+6594家加工廠，生產(chǎn)集中度更高，整合管理提升生產(chǎn)規(guī)模效應。
管理方面，為確保產(chǎn)品品質(zhì)管控，優(yōu)衣庫委派管理人員和日本熟練工人常駐服裝工廠進行現(xiàn)場指導監(jiān)控，向企業(yè)傳授纖維、編織、染色等一整套工廠管理技能，降低原料浪費和次品率，平均次品率降低到了0.3%，僅為行業(yè)平均水平的1/10。
垂類平價零售業(yè)態(tài)下，優(yōu)衣庫的性價比來自三方面：
1、產(chǎn)品定位：平價基礎款，相對低價+品質(zhì)保障凸顯性價比，背后為產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力；
2、低進貨價：綁定全球頂級廠商，單量優(yōu)勢下的強話語權實現(xiàn)低成本量產(chǎn)，背后為以規(guī)模為基礎的供應鏈能力；
3、低運營成本：供應商集約化管理提高效率減少損耗，柔性庫存管理系統(tǒng)加快周轉(zhuǎn)，“超級店長”員工管理機制提升人效，背后為供應鏈建設能力及運營管理能力。
綜合分析下來，日本90年代崛起的三種新零售業(yè)態(tài)擁有共同的特征：低價+注重品質(zhì)，整體凸顯性價比優(yōu)勢。
而性價比零售商的性價比源于低成本和低毛利，歸納為三個原因：
一是商品進價低： 底層為供應鏈能力。以更低價格生產(chǎn)采購，具體路徑包括合作海外源頭廠商、基于單量優(yōu)勢壓降供應商進貨價格、搭建產(chǎn)銷直連的供應鏈體系進而減少拿貨鏈路降低進貨成本等，關鍵在于供應商資源的積累和自有供應鏈系統(tǒng)的建立，其底層是供應鏈能力。
二是運營成本低： 底層為管理能力。全鏈路減少費用開支，包括供應商管理、庫存管理、門店管理、人才管理等各環(huán)節(jié)降本提效，具體如供應商網(wǎng)絡集約化數(shù)字化管理從而增強規(guī)模效應提升運營效率、精細化選址減少開店支出、優(yōu)化招聘及人員管理機制提高人效等，從而以低費用支撐低毛利保障盈利，底層為管理運營能力。
三是定價策略： 通過制定巧妙的價格策略在凸顯性價比的同時保證盈利能力，例如針對價格敏感度高的商品設置低毛利/虧本引流款建立低價心智、搭配價格敏感度偏低的高毛利低頻消費品提高連帶率和盈利等，底層為精準的戰(zhàn)略決策。
在中國理性消費、平價消費潮流已至的當下，性價比零售顯然是一門劃算的生意，正確的、差異化的戰(zhàn)略決策最終將帶領先于整體零售電商行業(yè)的增長。
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