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俗話說民以食為天，不管在哪個(gè)時(shí)代，吃都是老百姓的頭等大事。
生鮮，是“吃”這件事中不可或缺的一部分。同時(shí)，它對(duì)于企業(yè)而言也是一塊巨大的掘金地。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，早在2020年中國(guó)生鮮市場(chǎng)就突破了5萬億元。
這塊巨大的掘金地，也吸引了大量互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的注意。前些年，每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、叮咚買菜等生鮮電商平臺(tái)相繼涌現(xiàn)，收獲一大批用戶的同時(shí)也被資本青睞，整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)火熱態(tài)勢(shì)。
然而，今年以來寒氣持續(xù)傳遞到整個(gè)行業(yè)。許多生鮮電商平臺(tái)日子過得并不太平，“盈利”成為懸在頭上的達(dá)摩克利斯之劍。
每日優(yōu)鮮巨虧、暴雷，奄奄一息;盒馬在年初定下“勒緊褲腰帶，從單店盈利提升為全面盈利”的目標(biāo);叮咚買菜雖然首次實(shí)現(xiàn)階段性盈利，但可持續(xù)仍待驗(yàn)證，市值也在縮水，還有一大批平臺(tái)已經(jīng)悄然離去。
對(duì)于生鮮電商平臺(tái)而言，在各種不確定性因素增多的形勢(shì)下，活下去已經(jīng)是迫在眉睫的難題。盈利，成為平臺(tái)能否留在場(chǎng)內(nèi)的價(jià)值標(biāo)尺。
往長(zhǎng)遠(yuǎn)看，生鮮電商必然是一場(chǎng)長(zhǎng)期的馬拉松。而放眼當(dāng)下，一場(chǎng)關(guān)于生存的淘汰賽，已經(jīng)吹響了號(hào)角。
盈利依舊是“老大難”
生鮮生意，其實(shí)并不新鮮。
從零售渠道來看，傳統(tǒng)的菜市場(chǎng)是最大的生鮮零售渠道——前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2020年線下的菜市場(chǎng)零售占整體生鮮零售的56%。大量的小商小販，散落在各地大小不一的菜市場(chǎng)，構(gòu)成了生鮮行業(yè)的半壁江山。
生鮮市場(chǎng)雖然廣闊，但最大的痛點(diǎn)在于運(yùn)輸和銷售過程中存在極高的損耗率，因此導(dǎo)致毛利低、盈利難。數(shù)據(jù)顯示，生鮮行業(yè)平均毛利為15%，遠(yuǎn)低于化妝品等毛利較高的行業(yè)。
面對(duì)傳統(tǒng)生意，互聯(lián)網(wǎng)的魅力正在于越是帶有痛點(diǎn)，越是要闖進(jìn)去倒騰些新鮮事物出來。
2012年，資本與互聯(lián)網(wǎng)巨頭涌入生鮮電商賽道，此后迎來5年的黃金發(fā)展期，每日優(yōu)鮮、盒馬、叮咚買菜等生鮮電商平臺(tái)相繼誕生。它們被當(dāng)做是新零售的代表，要用“線上引流+線下高效配送”的方式解決“盈利難題”。
在生鮮電商平臺(tái)里，線上引流的方式本質(zhì)上大同小異，線下配送的方式卻有著較大差異，這決定了此后各自的盈利能力。
每日優(yōu)鮮在誕生之初提出的“前置倉(cāng)”模式，在當(dāng)時(shí)備受資本追捧，其后叮咚買菜等平臺(tái)也大多采用這種模式。
前置倉(cāng)一般設(shè)置在覆蓋消費(fèi)者社區(qū)的半徑3公里范圍內(nèi)，里面存儲(chǔ)了提前放置的生鮮商品。消費(fèi)者在線上下單后，線下前置倉(cāng)將商品配送到指定地點(diǎn)，可以做到30分鐘左右送達(dá)。
這種模式的下單響應(yīng)速度具有很大優(yōu)勢(shì)，但履約費(fèi)用相當(dāng)高。
在前置倉(cāng)模式之外，以盒馬鮮生為首的主打新零售的平臺(tái)，采用的是線上線下并舉、店倉(cāng)一體的模式。門店既可以出售生鮮產(chǎn)品又可以充當(dāng)倉(cāng)庫(kù)，為線上訂單進(jìn)行即時(shí)配送。
雖然盒馬門店成本相對(duì)更高，但圍繞門店可以衍生出眾多業(yè)務(wù)來形成協(xié)同效應(yīng)，挖掘更多的贏利點(diǎn)，這是很多人忽略的關(guān)鍵所在。
在差異化的商業(yè)模式中，兩大陣營(yíng)的生鮮電商平臺(tái)迅速擴(kuò)張，根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，中國(guó)生鮮市場(chǎng)的線上滲透率加速提升，從2016年的2.9%提升到2022年的14.6%。線上生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模從2016年1019億元，上升到2021年7290億元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為48.2%。
然而，盡管生鮮電商的發(fā)展看起來勢(shì)如破竹，但核心的“老大難”問題——盈利，始終沒有得到很好的解決。
2016年，中國(guó)農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇曾公布一組數(shù)據(jù)稱，在全國(guó)4000多家生鮮電商企業(yè)中，僅有1%實(shí)現(xiàn)了盈利、4%持平、88%略虧、剩下的7%處于巨額虧損的狀態(tài)。
在經(jīng)歷大浪淘沙的白熱化競(jìng)爭(zhēng)后，行業(yè)里的馬太效應(yīng)加劇，市場(chǎng)份額不斷涌向幾家頭部選手。然而，直到現(xiàn)在市面上的生鮮電商仍然沒有很好地解決盈利難題。
2018年到2021年前三季度，每日優(yōu)鮮累計(jì)虧損超百億元。到今年，進(jìn)一步的虧損終于成為壓倒它的最后一根稻草。
跟每日優(yōu)鮮同樣采用前置倉(cāng)模式的叮咚買菜，在今年8月發(fā)布的二季度財(cái)報(bào)中表示實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2060萬元，首次扭虧。不過，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖坦言，第二季度盈利是一定程度受到疫情影響，第三季度或再虧損。
由此可見，叮咚買菜的可持續(xù)盈利仍然沒有看到苗頭。
跟每日優(yōu)鮮和叮咚買菜相比，盒馬的盈利苗頭相對(duì)更明顯。在今年8月阿里公布的財(cái)報(bào)中可以看到，2023財(cái)年第一季度盒馬商品交易額逆勢(shì)增長(zhǎng)超30%。當(dāng)然，盒馬沒有上市，因此具體的盈利情況并不被外界所知。不過，可以從其局部區(qū)域里窺見一些動(dòng)態(tài)。
今年8月底，盒馬的寧波區(qū)域運(yùn)營(yíng)方三江購(gòu)物，發(fā)布了2022年半年度業(yè)績(jī)公告。報(bào)告顯示，盒馬寧波區(qū)域?qū)崿F(xiàn)盈利697.12萬元，實(shí)現(xiàn)6個(gè)月持續(xù)盈利。另外，今年上半年寧波盒馬毛利達(dá)到了25.75%，盈利能力還是相當(dāng)強(qiáng)勁的。
目前，盒馬的門店布局以一、二線城市為主。有業(yè)內(nèi)人士透露盒馬在北京、上海等一線城市已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，而寧波作為二線城市的盈利能力也得到印證，可以推測(cè)其他二線城市的盈利不是大問題。
綜合來看，盒馬相對(duì)其他生鮮電商平臺(tái)，顯露出更強(qiáng)勁的盈利實(shí)力和潛力。
透過現(xiàn)象看本質(zhì)，盒馬究竟做對(duì)了什么?叮咚買菜們又需要提升什么?
盒馬鮮生：業(yè)態(tài)進(jìn)化中的長(zhǎng)期主義
盒馬CEO侯毅，一直是前置倉(cāng)模式的反對(duì)者。
他曾公開表示，前置倉(cāng)的模式并不合理，從生意模式本身來講前置倉(cāng)是不可能盈利的，因?yàn)榇嬖谌髥栴}：
客單價(jià)上不去、折損率下不來、毛利率不確定。
被問到布局店倉(cāng)一體模式的盒馬的最大能力時(shí)，侯毅表示是可以不斷地迭代，看看同行有什么做得好的可以學(xué)過來。
在《一點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來，侯毅口中盒馬的最大能力，正是它的核心能力，也就是能夠圍繞主業(yè)態(tài)延伸出各種副業(yè)態(tài)。各種業(yè)態(tài)之間的協(xié)調(diào)和配合，可以給企業(yè)帶來長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。
今年年初，侯毅在內(nèi)部信中透露，盒馬已明確從原來的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”，轉(zhuǎn)為“多業(yè)態(tài)線上線下協(xié)同發(fā)展”，將線下訂單占比從30%提升到50%。
多業(yè)態(tài)協(xié)同的組成成員，分別是盒馬鮮生店、盒馬X會(huì)員店以及盒馬奧萊。面對(duì)前置倉(cāng)的三大問題，多業(yè)態(tài)的協(xié)同給出解決方案。
如何提升客單價(jià)?盒馬的做法是推出盒馬X會(huì)員店，它被視作是鮮生業(yè)務(wù)之外的第二條增長(zhǎng)曲線。
盒馬X會(huì)員店的本質(zhì)是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員零售模式。傳統(tǒng)零售的思路是盡可能多地覆蓋消費(fèi)者想要的商品，提升交易量。而倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員零售則是定位中高端消費(fèi)客群，幫助他們精選出高品質(zhì)商品，扮演的是服務(wù)商的角色，而利潤(rùn)來源則主要源于會(huì)員費(fèi)收入。
拿盒馬X會(huì)員店對(duì)標(biāo)的Costco來說，光靠會(huì)員費(fèi)收入幾乎就撐起了一大半的利潤(rùn)。據(jù)其最新的2022財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)季凈利潤(rùn)為18.68億美元，同比增長(zhǎng)11.86%。其中，會(huì)員收入就占到13.27億美元。
盒馬X會(huì)員店還未透露具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但據(jù)侯毅透露，上海浦東的盒馬X會(huì)員店，早在去年實(shí)現(xiàn)客單價(jià)接近1000元，并在前年年底實(shí)現(xiàn)盈利。
做服務(wù)的生意，有時(shí)候比賺交易的生意客單價(jià)更高、利潤(rùn)更豐厚。而且會(huì)員黏性相比普通顧客更高，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的可持續(xù)性。
面對(duì)前置倉(cāng)的第二個(gè)問題——如何降低折損率，盒馬推出了盒馬奧萊。這個(gè)業(yè)態(tài)主要負(fù)責(zé)承接盒馬鮮生門店中臨期、短保、易損耗的商品，能夠減少損耗。
盡管盒馬奧萊的價(jià)格相對(duì)周邊的生鮮超市較低，但是將臨期商品做到了再利用，降低了損耗，其實(shí)就是一種提升利潤(rùn)率的明智之舉。目前，盒馬奧萊在全國(guó)約有40家店，接下來將按照每5-6家盒馬鮮生店配置一個(gè)奧萊店，消化鮮生店的臨期打折商品。
最后，如何確定毛利率?盒馬選擇降低開店速度，關(guān)掉那些不盈利的門店。
近幾年來，盒馬開店的數(shù)量在明顯下降。2021年，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)開店50多家。今年到8月初僅開店30家左右。盒馬還在關(guān)掉一些盈利能力不足的門店，今年上半年在南京、青島、成都、廣州4城同時(shí)關(guān)掉了5家門店。
多業(yè)態(tài)的協(xié)同，讓盒馬的核心能力不斷加強(qiáng)，進(jìn)而顯現(xiàn)出價(jià)值性、獨(dú)特性、延展性和長(zhǎng)期性四大特征。它們支持著盒馬向著更有生命力的新業(yè)態(tài)拓展，不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化塑造長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)為顧客帶來長(zhǎng)期性的利益，為自身帶來超過同業(yè)平均利潤(rùn)水平的超值利潤(rùn)。
當(dāng)然，盒馬也必須正視整個(gè)行業(yè)現(xiàn)狀和資本寒冬給自身帶來的估值影響。今年1月時(shí)，盒馬在尋求融資時(shí)被傳出估值達(dá)100億美元。前不久，有媒體稱這個(gè)估值降到了60億美元，減少了4成。
去年開始，盒馬在阿里內(nèi)部升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群，開始自負(fù)盈虧。在它前面，還有一條任重道遠(yuǎn)的資本之路。
叮咚買菜：可持續(xù)盈利存疑
跟盒馬一樣，叮咚買菜同樣被資本潑了盆冷水。
今年8月，叮咚買菜發(fā)布財(cái)報(bào)表示首次實(shí)現(xiàn)盈利后，資本市場(chǎng)的反應(yīng)卻很冷淡，其股價(jià)在財(cái)報(bào)發(fā)布后還下跌了1.8%。
跟盒馬不一樣，資本更多的是看到在前置倉(cāng)模式之下，叮咚買菜的盈利存在較大的不確定性，因此持觀望態(tài)度。
簡(jiǎn)單說，叮咚買菜二季度的盈利，主要在于節(jié)流和開源兩個(gè)層面。而每個(gè)層面的動(dòng)作，都沒能看到明顯的可持續(xù)性。
節(jié)流方面，從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，二季度叮咚買菜銷售和營(yíng)銷費(fèi)用大幅下降64%，達(dá)到1.47億元;綜合和行政支出下降49.9%，達(dá)到1.54億元;配送履約費(fèi)為1.54億元，同比下降 9%。
通過成本控制來增加盈利，本身沒有問題，但這種成本控制不是通過數(shù)字化的降本增效實(shí)現(xiàn)的，而是簡(jiǎn)單粗暴地砍掉支出，不具備可持續(xù)性，也不是良性的。
另外，叮咚買菜還通過退出部分城市來控制成本。
今年上半年，叮咚買菜關(guān)停了10個(gè)不具備前置倉(cāng)模式生存條件的二三線城市，覆蓋城市數(shù)量從2021年末的37個(gè)減少至27個(gè)，更聚焦在超一線城市和部分一線城市。
這無疑也是種及時(shí)止損的辦法。
本身，叮咚買菜的盈利區(qū)域就集中在超一線和部分一線城市，尤其是長(zhǎng)三角地區(qū)。今年上半年，叮咚買菜在整個(gè)長(zhǎng)三角區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了盈利，正向經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)3.7%。拿上海地區(qū)來說，叮咚買菜平均客單價(jià)超過66元，每個(gè)前置倉(cāng)在經(jīng)營(yíng)一年后日訂單能達(dá)到1000單，每單的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)計(jì)能超過3%。
只是，叮咚買菜的“撤城”動(dòng)作，也從側(cè)面顯露出前置倉(cāng)模式在城市布局上的局限性，這就讓資本感覺到叮咚買菜未來整體的盈利空間被壓縮。而且在超一線和一線城市，叮咚買菜會(huì)和盒馬掀起更為激烈的正面交戰(zhàn)，勝算幾何仍是未知數(shù)。
除了節(jié)流，叮咚買菜還在開源上挖掘盈利空間，主要方式是開發(fā)自有產(chǎn)品。
這一方面能提升毛利率，因?yàn)樽杂挟a(chǎn)品的開發(fā)、定價(jià)和供應(yīng)鏈都能自己掌控，更能壓縮成本。就像叮咚買菜的自有產(chǎn)品“拳擊蝦”毛利率在33.8%左右，超出其整體毛利率。
另一方面，叮咚買菜能通過讓部分自有產(chǎn)品僅會(huì)員可購(gòu)，進(jìn)而形成一大批會(huì)員，通過會(huì)員費(fèi)來盈利。這種模式類似盒馬的X會(huì)員店。
只是相比盒馬，叮咚買菜的供應(yīng)鏈相對(duì)較弱，能否持續(xù)打造出讓用戶自愿充值會(huì)員進(jìn)行買單的產(chǎn)品，仍待觀察。另外，前置倉(cāng)模式定位的年輕群體消費(fèi)能力相對(duì)較弱，能否形成足夠多的會(huì)員收入也是個(gè)未知數(shù)。
總體上看，叮咚買菜二季度盈利，從內(nèi)核上看并沒有給資本帶來多少新鮮的認(rèn)知改變。
市場(chǎng)更為擔(dān)憂的是，此前資本的持續(xù)輸血，讓前置倉(cāng)模式的短板被表面的繁榮所遮蓋。如今資本持觀望態(tài)度，前置倉(cāng)模式之下的叮咚買菜，會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)“每日優(yōu)鮮”，仍很難說。
眼下的叮咚買菜，急需用一條可持續(xù)的商業(yè)之路，向市場(chǎng)證明自己能夠跨過階段性、區(qū)域性與全面性盈利之間的鴻溝。
結(jié)語(yǔ)
生鮮電商，是一條長(zhǎng)跑賽道。
以前互聯(lián)網(wǎng)圈慣用的“瘋狂燒錢—快速圈地—壟斷市場(chǎng)—坐等收費(fèi)”的套路，在這條賽道上已經(jīng)開始失靈。依靠外部輸血融到的資金再多，也抵不住持續(xù)的投入，每日優(yōu)鮮就是一個(gè)慘痛教訓(xùn)。
在這場(chǎng)長(zhǎng)跑中，正確的姿勢(shì)是找到可持續(xù)的商業(yè)模式，憑借自身的造血能力不斷找到贏利點(diǎn)，然后活下去。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)巨頭都開始勒緊褲腰帶過日子的時(shí)候，生鮮電商的盈利就變得更為關(guān)鍵了。
步子太大、燒錢太多，都不適合這場(chǎng)長(zhǎng)跑。
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