探討每日優(yōu)鮮今日之困局，可以從外部和內(nèi)部找到原因。
從外部來看，一方面是國內(nèi)宏觀政策環(huán)境對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)監(jiān)管趨嚴(yán)，加上美國資本市場對中概股施加壓力，使得每日優(yōu)鮮在美國資本市場無法很好地獲得融資;
另一方面則是國內(nèi)生鮮零售競爭加劇，傳統(tǒng)商超、倉儲(chǔ)會(huì)員店、B2C生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購、倉店一體、O2O到家平臺(tái)紛紛加大轉(zhuǎn)型升級(jí)力度和投入，競爭的提速讓每日優(yōu)鮮面對更多強(qiáng)大的競爭對手，在有限的資金難以參與競爭。
從內(nèi)部來看，每日優(yōu)鮮這幾年過于樂觀，導(dǎo)致在戰(zhàn)略布局、競爭策略和組織文化上出現(xiàn)失誤。
2019年每日優(yōu)鮮宣布與騰訊零售合作，升級(jí)戰(zhàn)略為(A+B)*N，對A(前置倉)補(bǔ)充廣度 B(智慧菜場)和深度N(零售云)。
而早在2017年6月，由于無人貨架/貨柜受到資本的青睞，每日優(yōu)鮮還招聘超過2000人的團(tuán)隊(duì)成立“便利購”大舉進(jìn)入該領(lǐng)域;今年(2022年)初在2021年第三季度虧損高達(dá)9.6億元的情況下，還收購了無人售貨機(jī)公司——在樓下。
在前置倉業(yè)務(wù)虧損如此嚴(yán)重(自2019年至2021年三季度76億元)且格局未定(仍有美團(tuán)買菜、叮咚買菜和樸樸超市三大競爭對手)的情況下，每日優(yōu)鮮不是集中精力專注經(jīng)營前置倉的主業(yè)，而是將有限的資金、團(tuán)隊(duì)和技術(shù)能力分散在 “前置倉、智慧菜場、無人零售和零售云” 四大業(yè)務(wù)板塊中，很難不出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)。
另外每日優(yōu)鮮由于業(yè)務(wù)分散且發(fā)展過快，一直未能在組織文化層面形成強(qiáng)有力的支撐。在實(shí)際經(jīng)營過程中曝露出來的問題無法很好地解決，組織從上至下已經(jīng)形成了“薅公司羊毛”的風(fēng)氣……
作為一家電商公司，每日優(yōu)鮮自認(rèn)為在技術(shù)方面是領(lǐng)先的，可是在面對刷單、虛報(bào)預(yù)算等嚴(yán)重問題，卻沒有通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，以系統(tǒng)、數(shù)據(jù)等手段進(jìn)行有效地遏制，從而導(dǎo)致虧損加劇，使得四大業(yè)務(wù)均無法建立起真正的核心競爭力。
那么問題來了，每日優(yōu)鮮開創(chuàng)的前置倉模式，發(fā)展7年后被放棄，是否意味著前置倉模式無法持續(xù)？
接下來，「莊帥零售電商頻道」將通過生鮮零售的多業(yè)態(tài)各參數(shù)的比較，分析前置倉模式的能否被其它生鮮零售業(yè)態(tài)所取代。
生鮮零售的多業(yè)態(tài)格局
目前中國的生鮮零售分為線下和線上，不同的零售模式對應(yīng)不同的消費(fèi)場景，其中線下主要業(yè)態(tài)包括菜市場、傳統(tǒng)超市、倉儲(chǔ)會(huì)員店、社區(qū)生鮮店和無人貨柜;線上業(yè)態(tài)有B2C生鮮電商、前置倉模式、O2O到家平臺(tái)、店倉一體模式和社區(qū)團(tuán)購模式。
生鮮零售的“十大業(yè)態(tài)”分別對應(yīng)不同的用戶群體在不同場景、不同消費(fèi)頻次的消費(fèi)需求。
線下模式的菜市場和傳統(tǒng)超市的目標(biāo)用戶群主要是中老年人，每天一次或每周一兩次滿足“全家購物”、“自由挑選”等購物體驗(yàn)和生鮮品類及日用品類“一站式購齊”的需求;
倉儲(chǔ)會(huì)員店的目標(biāo)用戶群體一般屬于購物時(shí)間少或家庭成員多，通過每周或每月的一次性采購高性價(jià)比的大包裝產(chǎn)品滿足家庭生活所需;
社區(qū)生鮮店和無人貨柜滿足了社區(qū)用戶在每天的即時(shí)/即興購買少量生鮮商品的需求。
線上模式的B2C生鮮電商平臺(tái)的目標(biāo)用戶群主要是年輕人和部分中老年人，主要是每月一兩次購買部分不易損壞、保質(zhì)期較長，相對線下業(yè)態(tài)更有價(jià)格優(yōu)勢，以及能送貨上門的生鮮產(chǎn)品;
前置倉、O2O到家平臺(tái)和店倉一體這三類模式均是滿足年輕用戶群體在時(shí)效性和品質(zhì)上的需求;
社區(qū)團(tuán)購的目標(biāo)用戶群體為低線城市的中老年群體，通過生鮮品類主要滿足社交購物的需求。
從艾瑞咨詢的第三方數(shù)據(jù)來看，目前菜市場仍然在生鮮零售占比超過五成，是中國生鮮零售的第一大業(yè)態(tài);一二線城市由于消費(fèi)者的生活方式更為多樣，生鮮零售的業(yè)態(tài)更豐富，且菜市場陸續(xù)被改造為超市或倉儲(chǔ)會(huì)員店，占比降至38.4%。
2020年中國網(wǎng)上零售總額為11.8萬億，線上滲透率達(dá) 27.9%，但是生鮮零售線上占比僅為14.6%。
生鮮電商經(jīng)過十幾年的發(fā)展，仍然占比低于平均水平，核心原因有三：
一是線上線下業(yè)態(tài)眾多，競爭分散且充分;
二是消費(fèi)者在生鮮品類仍處于“動(dòng)態(tài)消費(fèi)習(xí)慣”階段，未能形成一兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行長期穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣;
三是生鮮品類在倉儲(chǔ)、配送環(huán)節(jié)損耗過大導(dǎo)致成本過高，降低了毛利率。
當(dāng)然，隨著疫情的出現(xiàn)和防疫常態(tài)化，進(jìn)一步加速生鮮的線上滲透速度。
2020年初疫情發(fā)生期間，消費(fèi)者使用生鮮電商APP的次數(shù)顯著上升，在防疫常態(tài)化期間，消費(fèi)者使用生鮮電商APP的次數(shù)雖略有回落，但仍遠(yuǎn)高于疫情發(fā)生前;購買頻次也顯著高于疫情發(fā)生前。
由此可見，疫情培養(yǎng)了用戶使用生鮮電商平臺(tái)消費(fèi)的習(xí)慣，進(jìn)一步加速了生鮮市場的線上滲透。
哪個(gè)業(yè)態(tài)可以替代前置倉？
從替代性的角度來分析，需要將消費(fèi)需求以“多、快、好、省”四個(gè)方面對應(yīng)不同的業(yè)態(tài)的經(jīng)營特點(diǎn)進(jìn)行一一對應(yīng)拆解。
由于在交通、上門服務(wù)、購物便利性、價(jià)格優(yōu)勢等多個(gè)方面無法滿足“快和省”的需求，線下業(yè)態(tài)無法取代前置倉模式，但是線下業(yè)態(tài)的多樣化能夠在“好、多”方面滿足消費(fèi)需求，所以仍然是主流業(yè)態(tài)。
而線上業(yè)態(tài)的O2O到家平臺(tái)和店倉一體的模式已經(jīng)加速與線下業(yè)態(tài)的融合，隨著線下實(shí)體店在線上運(yùn)營能力的不斷增強(qiáng)，數(shù)字化管理水平的提升。已經(jīng)對B2C生鮮電商、前置倉和社區(qū)團(tuán)購均產(chǎn)生越來越大的競爭壓力。
從商品價(jià)格來看，前置倉處于中間位置;商品質(zhì)量僅次于店倉一體，優(yōu)于傳統(tǒng)生鮮電商、O2O平臺(tái)和社區(qū)團(tuán)購;SKU數(shù)量比社區(qū)團(tuán)購要多，但是與其它模式相比沒有優(yōu)勢;30分鐘左右的配送速度算是前置倉最大的優(yōu)勢，但是O2O平臺(tái)和店倉一體的一小時(shí)左右的配送速度也在消費(fèi)者的可接受范圍。
而從覆蓋范圍和布局城市方面來看，前置倉模式除了比社區(qū)團(tuán)購優(yōu)勢大一些之外，相較其它三大模式來說，優(yōu)勢并不大。
也就是說，前置倉在“快和好”兩方面擁有了差異化的優(yōu)勢。
O2O平臺(tái)和店倉一體兩大業(yè)態(tài)將成為前置倉模式最大的競爭業(yè)態(tài)，但受限于服務(wù)線上和線下兩類用戶群體，兩套運(yùn)營體系在平臺(tái)產(chǎn)生沖突時(shí)，實(shí)體店將優(yōu)先服務(wù)于線下用戶群體，導(dǎo)致線上平臺(tái)在商品品質(zhì)、配送效率和體驗(yàn)上無法與前置倉競爭。
O2O平臺(tái)和店倉一體兩大業(yè)態(tài)的這個(gè)矛盾目前來看將長期存在，無法調(diào)和。
總的來說，傳統(tǒng)電商渠道依靠快遞送貨，時(shí)效性較差，主打計(jì)劃性需求，生鮮品類占比有限，SKU數(shù)量少，但庫存較深，且損耗較高，商品質(zhì)量不穩(wěn)定。
社區(qū)團(tuán)購模式采用團(tuán)長集單配送，一般為次日達(dá)，主要滿足計(jì)劃性和社交購物的需求，生鮮品類占比有限，SKU數(shù)量少、庫存中等，已構(gòu)建了全新的作業(yè)模式和履約體系，履約成本低，損耗較低，商品質(zhì)量一般。
前置倉模式依靠騎手送貨到家，30分鐘左右即時(shí)到達(dá)，時(shí)效性強(qiáng)，生鮮品類占比大，但SKU數(shù)量較少、庫存較淺，主打即時(shí)性需求，但損耗較高，商品質(zhì)量中等。
O2O平臺(tái)和店倉一體模式，依靠騎手送貨到家，一小時(shí)左右即時(shí)達(dá)，時(shí)效性強(qiáng)，生鮮品類占比大，主打即時(shí)性需求，損耗較低，商品質(zhì)量最好，但SKU數(shù)量少，且?guī)齑孀顪\。
結(jié)論：經(jīng)過六七年的發(fā)展，前置倉已被驗(yàn)證成功，成為生鮮零售中不可替代的業(yè)態(tài)之一，只不過受限于經(jīng)營面積小、貨架及SKU數(shù)量少、庫存較淺補(bǔ)貨頻次高和配送成本高等因素，尚未能成為主流業(yè)態(tài)。
在接下來的五至十年時(shí)間，前置倉模式仍將生鮮零售的補(bǔ)充業(yè)態(tài)。
前置倉的未來：成為O2O平臺(tái)的一部分？
從叮咚買菜對外宣稱的上海地區(qū)盈利指標(biāo)來看，客單價(jià)和履約費(fèi)用率成為前置倉是否能盈利的關(guān)鍵指標(biāo)。
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，叮咚買菜的主要成本主要包括四個(gè)部分： 履約費(fèi)用（前置倉、揀貨人員、配送成本）、銷售和營銷費(fèi)用、管理成本和技術(shù)成本。
21Q3叮咚買菜的毛利率達(dá)18.2%，履約費(fèi)用率達(dá)37.3%，銷售費(fèi)用率達(dá)6.9%，虧損率達(dá)32.6%。
根據(jù)華泰證券研究的測算，叮咚買菜的倉儲(chǔ)相關(guān)費(fèi)用方面：假設(shè)水電、折舊費(fèi)用合計(jì)為1.9萬元/月，費(fèi)率合計(jì)1.2%;租金費(fèi)用按平均前置倉面積300平米，5元/平/天測算，前置倉租金率為2.7%;
21Q3公司履約費(fèi)用率為37.3%，其中中心倉及前置倉租金及水電折舊21Q1數(shù)據(jù)占比為40.3%(假設(shè)Q3仍為40.3%)，占收入的15.0%，因此中心倉租金分?jǐn)傉际杖氲?1.1%。
配送相關(guān)費(fèi)用方面：假設(shè)單個(gè)前置倉20名配送員，8000元/月/人，配送費(fèi)率為9.8%，折合5.2元/單;分揀員10名，7500元/月/人，主管1名，10000元/月/人，前置倉人員費(fèi)率為5.2%。
也就是說叮咚買菜2021 Q3前置倉倉配費(fèi)用率為22.3%，刨除配送、分揀與倉管，仍有7.4%的中心倉分揀/物流費(fèi)用。
如果前置倉模式要實(shí)現(xiàn)全面盈利，提效的部分是提高訂單量增加訂單密度，降本的部分是降低倉儲(chǔ)（大倉11.1%+前置倉2.7%）和履約成本（分揀12.6%+配送9.8%）及銷售費(fèi)用（6.9%），共計(jì)成本占比43.1%！
不考慮研發(fā)費(fèi)用、管理費(fèi)用，叮咚買菜21Q3經(jīng)營虧損率達(dá)26.0%，若要實(shí)現(xiàn)銷售層面盈利，需優(yōu)化26.0%的成本費(fèi)用。
那么，前置倉模式如果放棄獨(dú)立APP的發(fā)展模式，全面接入美團(tuán)閃購、京東到家/小時(shí)購、淘鮮達(dá)/餓了么、多點(diǎn)等O2O平臺(tái)的話，由平臺(tái)提供流量和騎手配送，那么前置倉的9.8%配送成本和6.9%的銷售費(fèi)用即16.7%的成本在短期內(nèi)減去。
而分揀成本的下降有賴于無人技術(shù)的應(yīng)用，早在2019年的智慧倉儲(chǔ)發(fā)展高峰論壇中，美團(tuán)閃購無人微倉總架構(gòu)師末杏龍發(fā)表了《零售效率新起點(diǎn)——美團(tuán)閃購無人微倉》演講，簡單介紹了“無人前置倉”項(xiàng)目。
美團(tuán)閃購無人微倉提供了智能化調(diào)度系統(tǒng)和自動(dòng)化設(shè)備，完成自動(dòng)接單、分揀、集單、打包和交接全流程，為前置倉提供軟硬件的一體解決方案。
如果能把前置倉變?yōu)?ldquo;無人前置倉”，不僅可以提高揀貨效率，還可以將分揀員5.2%的人工成本省下來。
其次就是提高每個(gè)環(huán)節(jié)的管理水平和工作規(guī)范，減少生鮮商品每個(gè)環(huán)節(jié)的損耗率，將成本占比高達(dá)81.8%的商品成本持續(xù)降低。
「莊帥零售電商頻道」認(rèn)為，前置倉模式實(shí)際上仍然屬于“垂直電商”的范疇，只是由于生鮮品類具有高頻復(fù)購的特點(diǎn)，在與傳統(tǒng)的綜合電商比拼時(shí)取得一定的先機(jī)，但是與外賣平臺(tái)的高頻復(fù)購和用戶規(guī)模卻差了許多。
隨著美團(tuán)閃購、餓了么和京東到家/小時(shí)購等高頻復(fù)購的O2O平臺(tái)持續(xù)加大投入，與傳統(tǒng)商超、社區(qū)生鮮店和店倉一體模式深入合作和創(chuàng)新出“美團(tuán)閃電倉”的項(xiàng)目，勢必對前置倉模式的平臺(tái)造成更大的競爭壓力。
與其競爭，不如合作，前置倉模式在生鮮品類作為優(yōu)于傳統(tǒng)商超和社區(qū)生鮮店的強(qiáng)大“供給側(cè)”成為O2O平臺(tái)的一部分，或許才有持續(xù)發(fā)展的未來。
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