年滿六歲的盒馬，終于要獨立融資了。
媒體日前報道稱，阿里集團(tuán)正考慮為盒馬鮮生尋求獨立融資，估值100億美元；對此，阿里方面回應(yīng)稱“不予置評”。
如果融資“靴子落地”， 這無疑是一份獻(xiàn)給盒馬的六歲“生日禮物”。不過，六年跌宕起伏之下，盒馬過得怎樣？
臨近2021年末，盒馬以“兩天一家”的速度一路沖刺，終于趕在2022年元旦前14天，開出了全國第300家盒馬鮮生門店。
在內(nèi)部，盒馬鮮生一度是阿里新零售的“一號工程”；在外部，對比同一階段起跑的京東七鮮、永輝超級物種等，盒馬還是其中的領(lǐng)頭羊。
但白駒過隙，盒馬還是曾經(jīng)那個“鮮衣怒馬”的新零售扛旗手嗎？
叮咚買菜在成立四年后開出1375家前置倉站點；美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜等在不到一年時間里進(jìn)駐全國超2000座縣市。
反觀盒馬，“300家店”是新的里程碑，但未來卻顯得力不從心。
今年年初，盒馬CEO侯毅稱，過去五年走得“傷痕累累”；而在新年內(nèi)部信中，侯毅也表示，2022年盒馬要暫時“勒緊褲腰帶”“精益生產(chǎn)、精益管理”。
與當(dāng)年提出“舍命狂奔”的盒馬，判若兩人。
外部競爭形勢“波譎云詭”、內(nèi)部策略急劇生變，由侯毅領(lǐng)軍的盒馬，能圓滿跨過自己的六年關(guān)口嗎？
失速
用時六年，300家門店，盒馬是如何走過這一路的？
2016年，盒馬開出6家店；
2017年，盒馬開出18家店；
2018年，盒馬新開88家門店，全國門店總數(shù)達(dá)112家；
2019年，盒馬新開85家門店，全國門店總數(shù)累計達(dá)197家。
在盒馬首店開業(yè)后的四年中，2018年無疑是“開店高峰年”，這一年也是侯毅首次提出要“舍命狂奔”。
不過，縱觀商超零售行業(yè)，盒馬在2018年取得的成績，并不算“拔尖”：正在發(fā)力“超級物種”的永輝超市，當(dāng)年也開出160家新店。
當(dāng)然，從2019年開始，永輝超市的新零售“開店”試驗基本宣告失敗，前進(jìn)道路更為艱難。
反觀盒馬，2019年后也遭遇低潮期。
在2020年初，侯毅還曾表示，未來一年盒馬將實行雙100戰(zhàn)略，在全國開出100家以上盒馬鮮生店、100家以上的盒馬mini。
現(xiàn)實與理想，卻如海水與火焰。
2020年，新冠疫情爆發(fā)，盒馬也按下暫停鍵，在前9個月僅開出20家門店；即使在疫情逐步好轉(zhuǎn)后，從2020年10月到2021年底，15個月內(nèi)盒馬新開83家門店，不及高峰期一年的開店數(shù)量。
實際上，從2019年下半年到2021年上半年，盒馬就已暫停進(jìn)駐新城市，關(guān)停部分不達(dá)預(yù)期的門店、城市，口號也從當(dāng)初的“舍命狂奔”，變成了“保命狂奔”。
盒馬2016年至2020年9月期間開店情況，地歌網(wǎng)制圖
一字之差，道破盒馬“失速”的窘境。
新冠疫情的出現(xiàn)和蔓延，確實影響了盒馬線下擴(kuò)張的步伐，而更多社區(qū)零售的玩家們，并沒有“閑著”。
例如“不賣隔夜肉”的錢大媽，2018年9月時門店數(shù)突破1000家，截至去年9月的門店數(shù)已突破3400家；再比如火鍋、燒烤食材門店“鍋圈食匯”，2017年開出第一家門店，現(xiàn)在擁有的門店數(shù)已經(jīng)突破8000家。
錢大媽、鍋圈均以成本相對較低的加盟模式擴(kuò)張，但即使在被侯毅認(rèn)為“沒有未來”的前置倉賽道，全自營的叮咚買菜，規(guī)模也遠(yuǎn)勝盒馬鮮生。
截至目前，盒馬共進(jìn)駐全國28座城市，而叮咚已經(jīng)上線37座城市；去年9月的QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，盒馬月活人數(shù)達(dá)2342萬人，叮咚則達(dá)到3471萬人。
對于擴(kuò)張，叮咚買菜CEO梁昌霖曾表示：“離開規(guī)模談各種盈利，我覺得不是互聯(lián)網(wǎng)時代人們的商業(yè)邏輯。”
門店規(guī)模的分野，反映出盒馬失速后的多方位差距。
規(guī)模效應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，意味著邊際成本降低、盈利得以優(yōu)化，但實現(xiàn)這一步，對盒馬而言并不容易。
自2019年下半年起，盒馬的GMV增速逐步放緩，而直到2020年，盒馬才在京滬兩地實現(xiàn)門店全面盈利。
“我是做傳統(tǒng)零售出身的，做企業(yè)不賺錢總歸覺得是恥辱。”侯毅說。
失速背后，盒馬開始暴露出諸多問題，而矛盾的集中點，最終還是在供應(yīng)鏈和內(nèi)部策略上。
網(wǎng)紅“褪色”
在阿里內(nèi)部，盒馬是“含著金湯匙”出生的。
成立之初，盒馬可以通過阿里云計算、大數(shù)據(jù)等底層支持，對人貨場進(jìn)行精準(zhǔn)匹配、選址；支付寶、餓了么等也為盒馬開放流量入口；馬云也親自為盒馬“站臺”。
不僅內(nèi)部給予資源支持，盒馬在開業(yè)伊始就自帶“網(wǎng)紅”屬性，店內(nèi)裝修和頂部的自動傳輸設(shè)備充滿時尚與科技感、交易方式上“只接受盒馬App”、水產(chǎn)缸內(nèi)有鮮活的波士頓龍蝦和帝王蟹等高端水產(chǎn)……
新奇元素眾多，一眾年輕消費者紛紛前來打卡，傳統(tǒng)商超更是參觀學(xué)習(xí)“必拜訪”盒馬鮮生。
在如火如荼的新零售改造浪潮中，盒馬更是不斷夯實供應(yīng)鏈能力。自2018年至今，盒馬在全國戰(zhàn)略合作了超過500家直采農(nóng)產(chǎn)品基地；到2019年，盒馬鮮生的直采比例達(dá)到三分之一，截至目前的自有品牌數(shù)量占比超20%。
門店的時尚、科技元素，加之產(chǎn)地直采所形成的性價比優(yōu)勢，盒馬無疑是新零售轉(zhuǎn)型中的佼佼者。
彼時，一只99元的鮮活波士頓龍蝦、1.99元一只的活鮑魚，是盒馬鮮生的最強(qiáng)爆款，“飯店內(nèi)動輒上百元的波龍，在盒馬只需99元就能買到。”
主推鮮活水產(chǎn)、主打“高性價比”，盒馬不僅賺足眼球，更夯實了性價比優(yōu)勢。
但時過境遷，99元波士頓龍蝦今何在？
目前，在盒馬的大本營上海，最小的波士頓龍蝦也需要158元才能買到；最小的鮑魚，一只賣到3.3元；原本每日首單免除的配送費，也變?yōu)?ldquo;消費不滿49元，收取6元配送費”。
至于裝修風(fēng)格精致、“只接受盒馬App”交易方式，在新零售一輪又一輪的創(chuàng)新浪潮中，盒馬的“網(wǎng)紅”屬性正被逐漸淡化。
尤其在社區(qū)電商激烈競爭的當(dāng)下，設(shè)計與技術(shù)工具的進(jìn)步，更顯得“不值一提”。
包括在供應(yīng)鏈端，前置倉系的叮咚買菜，生鮮直采比例已經(jīng)達(dá)到79.1%，在上海等成熟地區(qū)，這一數(shù)字更是超過了85%。
2020年崛起的社區(qū)團(tuán)購，更是在深耕源頭直采的同時，強(qiáng)化社會協(xié)作力量，中心倉從專業(yè)物流園區(qū)租賃、網(wǎng)格倉采取加盟制、團(tuán)長采取分傭制，大幅降低履約成本，每單履約費用在1元左右，遠(yuǎn)超前置倉到家、傳統(tǒng)快遞模式。
供應(yīng)鏈改造能力或許各有高下，但最關(guān)鍵的問題，前置倉、社區(qū)團(tuán)購?fù)ㄟ^升級流通鏈路、強(qiáng)化產(chǎn)區(qū)合作，不斷打造“極致性價比”模式，讓利消費者、為源頭農(nóng)戶和廠家增收。
反觀盒馬，曾經(jīng)“99元波士頓龍蝦”所打下的性價比優(yōu)勢，正被社區(qū)電商新玩家超越，技術(shù)工具與裝修風(fēng)格再新穎，也難掩供應(yīng)鏈與商品屬性的差距。
如今消費者走進(jìn)盒馬，有水產(chǎn)區(qū)、有冷藏食品區(qū)、有煙酒區(qū)，商品端有進(jìn)口品牌，還有自營品牌，門店能購物，也能吃飯、休息。
“網(wǎng)紅”屬性的浮云散去，盒馬卻把自己活成了“大賣場”。
侯毅也在2019年表示，當(dāng)年盒馬成了大賣場，內(nèi)部認(rèn)為菜場模式可能更接近老百姓，“后來發(fā)現(xiàn)，完全競爭不過當(dāng)?shù)氐拇筚u場。”
問題被看到，但改觀并不大。
盒馬“性價比”優(yōu)勢不再，自我定位又逐漸迷失，而烈火烹油的社區(qū)電商，正成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的發(fā)力點之一，社區(qū)團(tuán)購更是在短時間內(nèi)覆蓋全國，日單量突破千萬件。
在供應(yīng)鏈角逐之外，盒馬的軟肋又何在？
以我為主
盒馬的誕生，源于張勇、侯毅兩人“情投意合”。
2015年，新任阿里CEO張勇想探索線上線下一體化的新零售模式，而侯毅想做重模式的生鮮超市，從線下開始做，再通過數(shù)據(jù)打通線下與線上。
侯張兩人一拍即合，籌備一段時間后，盒馬隨之開張。很長一段時間里，侯毅都是向張勇直接匯報。
不過，侯毅隨后的職業(yè)經(jīng)歷卻極為曲折。
2019年底，盒馬被選為“爛草莓獎”（阿里內(nèi)部在服務(wù)客戶上表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊），內(nèi)部地位也從獨立業(yè)務(wù)單元，降至事業(yè)群子業(yè)務(wù)板塊。
2021年后，阿里成立MMC事業(yè)群，重點發(fā)力社區(qū)電商業(yè)務(wù)，原盒馬集市（現(xiàn)更名淘菜菜）負(fù)責(zé)人侯毅改向事業(yè)群負(fù)責(zé)人戴珊匯報。
暗潮涌動。
這期間，侯毅在2020年9月帶隊的社區(qū)團(tuán)購項目，四個月內(nèi)僅上線四座城市，同期美團(tuán)優(yōu)選已完成“千城計劃”、多多買菜也進(jìn)駐超過300座地級市。
分野一目了然。
在MMC事業(yè)群成立、戴珊執(zhí)掌社區(qū)團(tuán)購后，侯毅一度“心有不甘”：“我覺得盒馬集市已經(jīng)做得很好，但集團(tuán)沒給我們足夠的資源和時間。”
實際上，早在2020年11月，侯毅就認(rèn)為：“很多人占據(jù)了社區(qū)團(tuán)購的某種交易形式，其實這些不值一提。”
但侯毅的不甘與“壯志未酬”，在盒馬鄰里成立時愈發(fā)顯著：“盒馬鄰里不是社區(qū)團(tuán)購，燒錢補(bǔ)貼沒有未來、是創(chuàng)新能力的倒退。”
戴在上領(lǐng)軍淘菜菜，侯在下猛烈抨擊社區(qū)團(tuán)購，硝煙味彌漫。
2021年8月，張勇正式發(fā)布內(nèi)部信，戴珊將不再代表集團(tuán)分管盒馬事業(yè)群，侯毅改為直接向張勇匯報，
起落之間，侯毅仿佛對實體店模式有一種執(zhí)念，更確切地說，是堅持“以我為主”、全鏈路自營。
“以我為主”模式確實能有效把控門店經(jīng)營和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，但社區(qū)團(tuán)購以更高效的社會協(xié)作模式展開進(jìn)擊時，盒馬的“以我為主”，反而會拖了后腿。
在人力與固定成本高企不下的未來，社會化協(xié)作能充分調(diào)動閑置且有效的社會資源，而“以我為主”模式反而會寸步難行。
這是侯毅犯下的戰(zhàn)略錯誤。
值得注意的是，早在2020年初的武漢，盒馬的配送團(tuán)隊就嘗試配送商品至小區(qū)門口，并在小區(qū)內(nèi)發(fā)展團(tuán)長，但這一試水并未得到侯毅的重視。
包括盒馬還曾試水過前置倉業(yè)務(wù)“盒馬小站”，但不到一年就全面關(guān)停，侯毅還評價稱“前置倉是偽命題”；而叮咚買菜、每日優(yōu)鮮兩大前置倉新星，在去年紛紛成功上市。
令人唏噓。
作為曾經(jīng)新零售的“扛旗手”，侯毅領(lǐng)軍的盒馬仍是尖子生，但無論企業(yè)亦或個體，不能只沉湎于過去策略的成功，而無視行業(yè)的激烈變化，以及自身與新業(yè)態(tài)之間的明顯差距。
據(jù)多位接近盒馬的消息人士向地歌網(wǎng)透露，盒馬目前重點發(fā)力的業(yè)態(tài)是“X會員店”和“盒馬鄰里”，并加強(qiáng)“精細(xì)化運營”能力。
盒馬鄰里是侯毅在去年帶隊開辟的新領(lǐng)域，但近期消息顯示，盒馬鄰里已經(jīng)撤出廣州、深圳和珠三角區(qū)域，前路又添上一層陰霾。
擴(kuò)張失速、定位迷失、策略誤判，這都是阻礙盒馬前進(jìn)的荊棘。而更重要的，對外部創(chuàng)新模式的抵觸與不接受，堅持“以我為主”的模式一意孤行，盒馬未來又能走多遠(yuǎn)？
侯毅帶隊的盒馬，似乎已經(jīng)在迷航。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機(jī)遇！
