文 | 曾響鈴
來源 | 智能相對論
2021年中國汽車產(chǎn)業(yè)最大的變化，莫過于智能化汽車開始真正走出實驗室、在全國各地的馬路上跑了起來，汽車智能化已經(jīng)進入商業(yè)化分水嶺之年。
也由此，量產(chǎn)問題開始成為智能汽車領(lǐng)域的核心關(guān)切——無論之前的積累和展示出的能力如何，現(xiàn)在，只有實現(xiàn)有效的量產(chǎn)落地才能真正躋身頭部玩家陣營，量產(chǎn)的角逐已經(jīng)取代技術(shù)角逐成為更高維度的智能化汽車發(fā)展主題。
只不過，越來越多的事實證明，智能化汽車的量產(chǎn)面臨著重重挑戰(zhàn)，它的背后是對多方面必要條件的苛求，走向量產(chǎn)的行業(yè)玩家必須完成缺一不可的能力“拼圖”過程，即便是巨頭也存在著各種痛點無法補齊所有版圖，頭部玩家的出現(xiàn)變得撲朔迷離。
這也意味著，只要走對了模式、契合了量產(chǎn)所需要的各項條件，這片紅海仍然對新加入玩家十分友好。
不是春秋也不是戰(zhàn)國，汽車智能化的實現(xiàn)路徑邁入“三國殺”
隨著參與者逐步變多，智能化汽車賽道也被認為是由春秋進入戰(zhàn)國時代，大大小小諸侯拼殺到了最慘烈的時候。
而事實上，如果僅僅從智能汽車參與者內(nèi)在屬性來看，其實這個賽道真正呈現(xiàn)的狀態(tài)，應(yīng)該是“三國殺”——三種不同模式的汽車智能化實現(xiàn)路徑并行，各有特點、各有自己的預(yù)期目標(biāo)，這種屬性的不同，也最終導(dǎo)致在量產(chǎn)這件事上面臨境況的不同。
1、科技企業(yè)圈地的Waymo模式
Waymo是Google旗下著名的智能駕駛公司，技術(shù)見長，致力于直接落地RoboTaxi和 RoboTruck。
華為、百度等科技公司在智能化汽車這件事上，與Waymo是頗為類似的，這不是說它們都一定要做RoboTaxi，而是這些參與者都不以賣車為根本目標(biāo)，而以人工智能和云端技術(shù)做細分領(lǐng)域?qū)ｍ椉?，將自身的解決方案輸出給車企，幫助車企在自己所提供的能力內(nèi)核上出產(chǎn)智能化汽車，這些車要么流入市場，要么進入到統(tǒng)一的交通運營平臺上。
在這種模式下，由于核心價值在整體化解決方案，企業(yè)更傾向于“圈地”，讓自己的方案滲透到更多車企，成為智能化汽車的幕后能力提供商。
2、車企增加產(chǎn)品賣點的Tesla模式
Tesla光環(huán)加身，也引導(dǎo)了一大批造車新勢力的出現(xiàn)，典型如蔚來、小鵬、理想等明星企業(yè)，它們往往具備較強的技術(shù)能力，但最終目標(biāo)與科技企業(yè)存在明顯不同——作為一個車企更好地賣車，將智能化作為核心賣點。
只不過，Tesla與新勢力的共同點都是從科技角度切入，而同樣以增加產(chǎn)品賣點為主要目標(biāo)的，還有從生產(chǎn)角度切入的大量傳統(tǒng)車企，它們在智能化汽車的沖擊下“應(yīng)激”進入賽道，一邊阻擋被市場淘汰的可能性，一邊謀求新的發(fā)展、突破傳統(tǒng)汽車早已面臨的發(fā)展瓶頸。
不可忽視的是，Tesla模式下的企業(yè)與Waymo模式下的企業(yè)還存在著一些連接的可能性，當(dāng)然，也僅僅是可能性。
3、跨越車企+智能科技公司的GM Cruise模式
如果說Waymo模式以科技企業(yè)為主，Tesla模式以車企（不管是傳統(tǒng)的還是新勢力）為主，那么GM Cruise模式則跨越了這兩大屬性。
GM Cruise前身是一家智能汽車領(lǐng)域?qū)Ｗ⒀邪l(fā)的公司Cruise Automation，后在2016年被通用（GM）收購，成為獨立的子公司，又先后被軟銀等機構(gòu)巨資投入，目前其估值已經(jīng)超過300億美元，“直線登頂”智能化汽車和技術(shù)開發(fā)公司的頭部。
以GM Cruise為代表，以現(xiàn)有車企為主成立獨立的智能科技公司，來為車企甚至外部合作方的智能化出行產(chǎn)品創(chuàng)新提供服務(wù)，這種GM Cruise模式已經(jīng)被證明是具有競爭力的方式。
在國內(nèi)，車企的智能化創(chuàng)新研發(fā)大都在內(nèi)部進行，目前GM Cruise模式還比較少，較為典型的是成立于2019年的毫末智行，其前身是長城汽車智能駕駛前瞻部，后融合來自智能科技企業(yè)的人才獨立孵化出去。2021年該企業(yè)完成了首鋼基金領(lǐng)頭，美團、高瓴創(chuàng)投等資本跟投的數(shù)億元融資——與GM Cruise的路徑十分相似。
將傳統(tǒng)汽車工業(yè)與智能化相關(guān)算法和軟件能力緊密結(jié)合，GM Cruise模式下未來應(yīng)當(dāng)會有更多案例出現(xiàn)。
量產(chǎn)角逐決定誰才是頭部玩家，但“拼圖”完美體難
智能化汽車的量產(chǎn)需要的條件很多，但至少四個基礎(chǔ)方面的能力缺一不可，它們共同拼齊一張量產(chǎn)能力全景圖，然而，在三種不同模式下，“拼圖”的實現(xiàn)程度、難度卻不盡相同。
1、汽車智能化技術(shù)研發(fā)能力
按道理，通常能夠進入汽車智能化賽道的企業(yè)，都必須過了技術(shù)研發(fā)能力這道坎，然而，還是有一種類型的企業(yè)相對弱勢，那就是Tesla模式下的傳統(tǒng)車企，試圖通過自研模式進行智能化，但成效普遍不佳。
某國產(chǎn)知名汽車企業(yè)這些年大力投入智能化汽車研發(fā)，推出了眾多新款產(chǎn)品，但是，在其公布的科創(chuàng)板招股書中，截至2020年年底的2000多件發(fā)明專利，大多數(shù)來自動力總成、底盤等傳統(tǒng)造車技術(shù)，很少涉及汽車智能座艙、智能駕駛等汽車智能化創(chuàng)新相關(guān)內(nèi)容，因而招致廣泛質(zhì)疑。
巨頭企業(yè)尚且如此，可見傳統(tǒng)車企堅持走自研路線來實現(xiàn)更好地“賣車”并不容易，技術(shù)研發(fā)會是它們?nèi)笔У牧慨a(chǎn)版圖。
2、將技術(shù)與產(chǎn)品有效結(jié)合落地的能力
車企在研發(fā)能力上欠缺，Waymo模式下的科技企業(yè)長于研發(fā)卻也有自己的麻煩，它們面臨的是另一塊版圖的缺失——技術(shù)落地能力。
不久前的上汽集團2020年年度股東大會上，董事長陳虹在回答股民關(guān)于上汽是否考慮與華為這樣的第三方公司合作時，直截了當(dāng)?shù)卣f，“上汽是不能接受的”，其理由是，一旦外部企業(yè)提供了整體的解決方案后，它就成了“靈魂”，而上汽自己就變成了“軀體”。
任何一家已經(jīng)在市場上成了氣候、有不錯積累的車企，都會要求把靈魂攥在自己手里，而不是淪為別人解決方案的軀殼。忌憚與科技公司的合作，最終可能導(dǎo)致Waymo模式下致力于輸出解決方案的科技企業(yè)面臨尷尬的境況，其結(jié)果是雙輸，無論是智能化方案本身還是智能化汽車產(chǎn)品的迭代都變得更加緩慢。
當(dāng)然，這并非就一定是車企“心胸狹窄”導(dǎo)致的后果，某種程度上，上汽董事長的話并非沒有道理。
3、獲取足夠資源支撐的能力
作為傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的升級，智能化汽車量產(chǎn)這件事天然需要天量的資源支持，這些支持，要么來自既有的基本盤，這方面巨頭科技企業(yè)、傳統(tǒng)車企條件優(yōu)渥；要么來自資本市場的強力供給，這方面Tesla或少數(shù)幾個明星新勢力有優(yōu)勢。
而對于大多數(shù)跟隨潮流進入智能化汽車賽道的新勢力玩家而言，資源將成為量產(chǎn)最主要、最現(xiàn)實的障礙。
雖然造車新勢力面臨的融資環(huán)境還算不錯，有數(shù)據(jù)顯示截至2021年3月就已經(jīng)累計融資超500億元人民幣，但實際上，這個數(shù)字在量產(chǎn)所需要的資金量面前可能并不算什么，拜騰單一家企業(yè)燒光84個億仍然造不出量產(chǎn)車的典型案例仍然歷歷在目，況且這500億還要被眾多企業(yè)瓜分。
當(dāng)然，在資源支撐這塊版圖上，造車新勢力也不是全無出路，如果企業(yè)底子夠硬，被傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)關(guān)注成為它們造車夢的實現(xiàn)者，會是不錯的選擇，只是有準(zhǔn)備的幸運兒恐怕不多。
4、規(guī)避“黑天鵝”的能力
蔚來車友會兩派的廝殺，已經(jīng)被上升到了宗教的高度，一起交通事故對在資本市場上死里逃生的蔚來而言成了重大的黑天鵝事件，始料未及。
事實上，普通汽車每天大量交通事故，而智能化汽車一個剮蹭就會引來大量鏡頭，更不用說那些致人傷亡的事故了，極度敏感的輿論環(huán)境本身就是量產(chǎn)上路的重要挑戰(zhàn)。毫無疑問的是，智能化汽車的量產(chǎn)必須要在技術(shù)和運營上解決自己的問題，不能讓事故原因出在技術(shù)和產(chǎn)品上，一個大失誤可能終止企業(yè)發(fā)展。
由于本身掌握車輛生產(chǎn)全生態(tài)鏈，同時對智能化更加激進，Tesla模式下的Tesla及幾個頭部新勢力企業(yè)因為技術(shù)的激進已經(jīng)導(dǎo)致不少負面發(fā)生，品牌受到了重大傷害，這是這些有技術(shù)、有落地能力、有資源的企業(yè)面臨的能力版圖缺失，在引領(lǐng)行業(yè)的同時也因為失誤或錯誤而深陷敏感的輿論困境，而自身的調(diào)性又導(dǎo)致這些失誤或錯誤往往不可避免。
從“拼圖”的四大部分可以看出，不同類型的企業(yè)幾乎都有自己的版圖缺失，只是缺失的位置不同，而回過頭來看，GM Cruise能獲得300億美元估值也就更可以理解了——它幾乎實現(xiàn)了各項量產(chǎn)能力的收集。從國內(nèi)而言，以GM Cruise模式下的毫末智行為例：
在技術(shù)研發(fā)方面，GM Cruise模式下的企業(yè)都是以獨立智能科技公司身份存在的，所以在技術(shù)方面可以走得十分深入。例如，毫末智行的團隊構(gòu)成就以有數(shù)十年工作經(jīng)驗的汽車產(chǎn)業(yè)人才及中國最早一批的自動駕駛AI人才組成，技術(shù)研發(fā)人員多是以高學(xué)歷人才為主。不久前其宣布將更適合大規(guī)模數(shù)據(jù)訓(xùn)練的Transformer技術(shù)引入自動駕駛系統(tǒng)中，更是成為行業(yè)層面的一次前沿技術(shù)創(chuàng)新探索。
而到了技術(shù)與產(chǎn)品結(jié)合落地方面，GM Cruise模式與車企高度關(guān)聯(lián)的屬性，又使得技術(shù)很容易走向產(chǎn)品，沒有“軀殼”與“靈魂”的戒備，從公開數(shù)據(jù)看，毫末智行的輔助駕駛產(chǎn)品已經(jīng)批量裝配在長城汽車摩卡車型5000輛，預(yù)計3年內(nèi)搭載100萬輛長城汽車。
附帶地，車企的資源輸入和資本市場融資“兩頭沾”，也讓GM Cruise模式有著更好的量產(chǎn)資源條件，毫末智行背后就既有長城汽車的資金輸入，也在資本市場表現(xiàn)活躍。
一個必須注意到的事實是，在車企與科技企業(yè)兩大屬性同時關(guān)聯(lián)下，企業(yè)本身的發(fā)展會更有彈性和更靈活。舉例來看，毫末智行當(dāng)前落地的一個重要產(chǎn)品是與其投資方美團合作推出的低速無人配送車，該產(chǎn)品經(jīng)歷整車性能、綜合耐久、低溫寒區(qū)環(huán)境等31個項目測試，這些測試的價值不僅在于配送車產(chǎn)品發(fā)展本身，對乘用車、貨車同樣有重要的技術(shù)積累意義。不斷收集場景數(shù)據(jù)、促進數(shù)據(jù)能力迭代，更能實現(xiàn)智能化汽車安全的“自動駕駛?cè)?rdquo;——從低速到高速，從載物到載人，從商用到民用，GM Cruise模式在這里更有適合落地的土壤。
結(jié) 語
在智能化汽車“三國殺”中，GM Cruise模式被證明似乎最適合智能化汽車量產(chǎn)落地，有著相對其他兩種模式更好的發(fā)展?jié)摿?，雖然目前國內(nèi)案例還比較少，例如毫末智行2019年才起步，融資才剛過Pre-A輪，體量也并不算大，但不可忽視的是，毫末智行與GM Cruise在資本市場、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品落地、車企內(nèi)外部合作等方面呈現(xiàn)出很強的相似性。
這表明，GM Cruise模式存在著邏輯的一致性，在不虛歐美的技術(shù)能力和市場規(guī)模下，未來國內(nèi)出現(xiàn)與GM Cruise同等體量的汽車智能化科技企業(yè)將是大概率事件，以毫末智行為代表的Cruise模式科技公司，將有希望基于模式優(yōu)勢在商業(yè)化量產(chǎn)的關(guān)鍵節(jié)點浮現(xiàn)出來。
不過，必須看到的是，雖然不同模式的短板已經(jīng)很明確，但它們各自的長處也十分明顯：Waymo模式擁有業(yè)界領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)能力，幾大巨頭都秀出了技術(shù)肌肉，百度不久前還發(fā)布了L5級概念車“汽車機器人”新物種；Tesla模式下無論是傳統(tǒng)車企還是蔚來、小鵬、理想等新勢力都對汽車產(chǎn)業(yè)鏈的掌握十分深入，此外，傳統(tǒng)車企還擁有廣泛的用戶積淀，而新勢力則在品牌與運營上創(chuàng)新不斷。
這些優(yōu)勢，也將對智能汽車的商業(yè)化之路提供重要推動力，甚至掩蓋某些方面的能力不足，未來誰將在量產(chǎn)時代浮出水面，還需要再觀察。
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