7月6日，貝殼80億元100%收購圣都的消息引發(fā)行業(yè)震動。
圣都在家裝行業(yè)極具代表性，其2020年業(yè)績已經(jīng)突破40億，甚至公開喊出10年300億的宏大目標(biāo)，一家裝修公司可以做到如此大的規(guī)模，且仍處于迅猛發(fā)展中，驟然*確實令人意外且略感可惜。
這事應(yīng)該怎么看?家裝產(chǎn)業(yè)究竟發(fā)生了什么?
組織力、數(shù)字化：優(yōu)勢與掣肘？
作為最后一個未被攻克的萬億級大市場，家裝這塊蛋糕的吸引力一直都在。尤其是今年以來，阿里、百度、國美等巨頭都在持續(xù)加碼家裝布局，貝殼也不例外，之前一直在傳貝殼在尋找適合的家裝標(biāo)的。事實上，早在2015年，鏈家就已聯(lián)合萬科推出了“萬鏈”，只是效果不理想，2019年貝殼又以子品牌“被窩”試水，并打出“重新定義新家裝”的概念，圣都作為裝修公司范疇里的典型存在被貝殼“盯上”，也不意外。
圣都始創(chuàng)于2002年，總部位于杭州，主營業(yè)務(wù)為整裝模式的家庭裝修服務(wù)。早些年間，家裝行業(yè)還處于瘋狂擴(kuò)張階段，各路裝企野蠻生長，內(nèi)部“吃回扣”、“卷錢跑路”，外部“劣質(zhì)裝修”、“合同陷阱”等亂象叢生，圣都也不例外。在2017年，圣都意識到問題的嚴(yán)重性，選擇放緩腳步，用了整整三年的時間，對公司內(nèi)部組織進(jìn)行了迭代與重塑，無數(shù)的血淚歸結(jié)為四點：分公司股份制實現(xiàn)利益共連、集團(tuán)管控加事業(yè)部制、“走正道”的價值觀、建立強(qiáng)大的內(nèi)部管控體系。
依靠這四點，圣都全面提升了企業(yè)的組織力，以超強(qiáng)的執(zhí)行力和凝聚力幫助企業(yè)在2020年實現(xiàn)了40億營收大關(guān)的突破，增長率仍保持在25%以上。
近幾年，大家都意識到了組織力的重要性，但這是一個極度抽象的概念，如何推進(jìn)組織變革、重塑組織力常常困擾著很多企業(yè)，想學(xué)、想要而又不可得。圣都88家直營門店的落地，對于整個公司的組織力有著非常高的要求。圣都不但花了整整三年的時間對公司內(nèi)部組織進(jìn)行了迭代與重塑，更是引入了數(shù)字化工具，自主研發(fā)了一套線上系統(tǒng)，把線下流程同步到線上。以內(nèi)控為例，將原本的手動拆解轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣硬鸾?，簽訂合同、派單、客戶評價、工人結(jié)賬都可以在平臺上便捷化完成。所有單元全部打通后，簡化繁瑣的流程環(huán)節(jié)，省時省力又省錢，大幅地提升了企業(yè)人效。
管理模式上的變革，奠定了組織力的物質(zhì)基礎(chǔ)，內(nèi)部管控體系的數(shù)字化，則成為組織高效運作的系統(tǒng)保障，讓團(tuán)隊成員各盡其責(zé)、高效協(xié)作才是組織力最大化的方式。客觀來看，不管圣都賣不*，其對組織力的重視與探索依然值得家裝企業(yè)所有同行對標(biāo)學(xué)習(xí)。
著眼當(dāng)下，數(shù)字化已不是人們生活中的新興概念了，越來越多的行業(yè)被數(shù)字化工具滲透和顛覆。初嘗甜頭的圣都，能夠利用數(shù)字化提高組織力，下一步未必就沒有借助數(shù)字化工具推動產(chǎn)業(yè)的變革的野心。
不過，圣都雖然在管理方面引入了部分?jǐn)?shù)字化的手段，可從整個業(yè)務(wù)模式來看，依然是傳統(tǒng)線下直營裝修門店的形式。這種模式為圣都奠定了深厚的行業(yè)經(jīng)驗，但在數(shù)字化方面的能力，與該行業(yè)齊家網(wǎng)、酷家樂等龍頭玩家們相比則略顯不足，想要短時間內(nèi)彎道超車單靠自己肯定不行，正如圣都創(chuàng)始人所言，“做難而正確的事”，拋開個人得失，與貝殼聯(lián)姻可能是最有可能的一條路徑。
從面到點、從點到面：家裝產(chǎn)業(yè)如何進(jìn)化？
貝殼作為一家深耕互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)，其數(shù)字化能力自然是不容小覷的。在房地產(chǎn)領(lǐng)域，貝殼推出了一整套的線上數(shù)字化解決方案，并為平臺配備了SaaS系統(tǒng)、平臺治理機(jī)制等，解決了行業(yè)諸多難題。
某種程度上講，貝殼找房收購圣都家裝符合目前傳統(tǒng)家裝產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展趨勢：家裝產(chǎn)業(yè)平臺化，融合互聯(lián)網(wǎng)與品牌的線上線下優(yōu)勢。理論上，貝殼攜手圣都，將圣都積累多年的行業(yè)資源，通過貝殼數(shù)字化的能力，有望打通線上與線下最后一公里，整合家裝過程各環(huán)節(jié)，建立透明化、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制的數(shù)字化產(chǎn)品，從而在全國范圍內(nèi)迅速進(jìn)行復(fù)制、推廣。圣都通過貝殼的數(shù)字化能力和大數(shù)據(jù)資源，進(jìn)一步擴(kuò)張搶占市場份額;而貝殼則借助圣都的品牌優(yōu)勢和行業(yè)經(jīng)驗，迅速介入家裝行業(yè)，以數(shù)字化手段實現(xiàn)對傳統(tǒng)家裝的快速重塑，看起來是極具想象力的一件事情。
不過，家裝這件事仍然需要B、C兩端賦能分開來看。正如互聯(lián)網(wǎng)江湖所指出的，購房與裝修，看似互相關(guān)聯(lián)，但同樣作為長周期決策的產(chǎn)品，背后的成交邏輯卻有很大不同。對購房者來說，準(zhǔn)品和非標(biāo)品非常能夠影響消費決策，但裝修就典型的是非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，品牌多、材料多、風(fēng)格多、工序多，貓膩也多，消費者做裝修前肯定會多方比較，慎重權(quán)衡?？偟膩碚f，裝修是重決策型和高客單價的服務(wù)，消費者需要更多的選擇權(quán)，而將二手房和裝修服務(wù)進(jìn)行 " 搭售 "，消費者的選擇范圍會變窄，如何平衡其中的消費體驗仍是一道難題。低頻低客單價 + 低頻低客單價可以互相帶動，因為是輕決策的產(chǎn)品或服務(wù)，消費沖動性強(qiáng)。但是，低頻高客單價帶動低頻高客單價的邏輯并不非常成熟，因此二手房想要帶動家裝或許還要克服很多困難。
這背后的核心沖突之一確實是消費者選擇范圍的問題，單個裝修公司的輻射范圍是有限的，即使是圣都40億的規(guī)模也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，裝修的本地化、區(qū)域化的特點是邁不過去的門檻，貝殼大量新舊房屋交易流量也不是圣都這一個裝修公司能夠完全消化的，長遠(yuǎn)來看，貝殼通過圣都做模式探索之后仍然需要更多“圣都”來參與服務(wù)供給。
貝殼這種由面到點的玩法其實與齊家網(wǎng)這些垂直龍頭玩家由點到面的路子是相反的。齊家網(wǎng)這些平臺玩家，持續(xù)在擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)裝修公司數(shù)量，從而提升供給端與消費端的匹配，從家裝的生意邏輯上來講，這是能夠滿足更大范圍、更多數(shù)量消費者本地化、個性化需求的基礎(chǔ)。當(dāng)然，這些平臺玩家僅僅只是保證供給端儲備肯定也是不夠的，還需要規(guī)范入駐裝修公司的經(jīng)營、提升其管理效率、優(yōu)化其服務(wù)能力和水平，這是第二道門檻。我們看到，近年來齊家網(wǎng)這些平臺玩家也在不遺余力地進(jìn)行B端賦能，希望藉此來提升供給端的整體水平，齊家網(wǎng)的具體做法是通過基于SaaS涵蓋營銷服務(wù)、供應(yīng)鏈集采和創(chuàng)新增值服務(wù)的整體經(jīng)營解決方案來幫助裝修公司成長、實現(xiàn)降本增效，等等。
當(dāng)然，齊家網(wǎng)這些平臺玩家的做法仍然在探索、深化之中，整個產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程仍然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。家裝業(yè)務(wù)具有流程長、環(huán)節(jié)多、管理成本高等特點，目前C端的用戶體驗還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到理想效果，針對每個環(huán)節(jié)如何管控、優(yōu)化，數(shù)字化在其中究竟如何發(fā)揮作用，從而反哺C端消費體驗，仍然需要這些平臺玩家們走很長的路子。
未來家裝行業(yè)的發(fā)展趨勢必然是向科技化、數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，擁抱互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化已是大勢所趨。不論是貝殼、圣都，還是齊家網(wǎng)這類垂直平臺，亦或是風(fēng)口入局的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，誰率先搶占數(shù)字化賽道都不重要，重要的是如何運用數(shù)字化來更好地整合行業(yè)資源、優(yōu)化行業(yè)效率、提升用戶體驗，數(shù)字化要能深度介入家裝全產(chǎn)業(yè)鏈并發(fā)揮作用，才是對大家的真正考驗。
我們也期待著，群雄逐鹿、諸神之戰(zhàn)，能夠給行業(yè)帶來更多的良性變化。
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