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健身房、理發(fā)店的會(huì)員卡煩過人人都嫌煩。但如今，付費(fèi)會(huì)員制超市的一張并不是“預(yù)儲(chǔ)消費(fèi)”，只是“準(zhǔn)入門檻”的會(huì)員卡，不少消費(fèi)者卻都趨之若鶩地辦理。

付費(fèi)會(huì)員制超市并不是新事物。

早在1996年，大街上還見不到推銷游泳健身卡的蹤跡，只有人開始神秘兮兮地問“你知道安利嗎”的時(shí)候，付費(fèi)會(huì)員制超市就隨著沃爾瑪?shù)纳侥返曷鋺羯钲冢呀?jīng)開始在中國(guó)土地上生根了。

20多年以來(lái)，付費(fèi)會(huì)員制超市雖然一直不缺耕耘者，但包括山姆店在內(nèi)的品牌都是佛系發(fā)展。隨著2019年Costco首店在上海引爆出圈，本土商超品牌盒馬、永輝、Fudi、華聯(lián)、家樂福等紛紛入局，行業(yè)內(nèi)外再次掀起了對(duì)付費(fèi)會(huì)員制商超關(guān)注的風(fēng)潮。

都在找“第二增長(zhǎng)曲線”？

盒馬總裁侯毅曾將盒馬X會(huì)員店定位為盒馬的“第二增長(zhǎng)曲線”。

其實(shí)不止是盒馬，永輝、Fudi、華聯(lián)、家樂福等傳統(tǒng)商超品牌，爭(zhēng)相入局會(huì)員店，很大程度上也是在為實(shí)體零售找到“第二增長(zhǎng)曲線”。

這背后，是實(shí)體零售業(yè)在前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)之下，集體陷入了銷售、客流雙降的困境。

根據(jù)億歐EqualOcean報(bào)道，實(shí)體零售從2020年下半年開始，就已經(jīng)陷入銷售、客流雙降的困境;2020年中秋、國(guó)慶雙節(jié)零售餐飲銷售額日均增速4.9%，成為10年來(lái)增速最低的節(jié)假日;直到現(xiàn)在，困境依舊存在。

從整體行業(yè)來(lái)看，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)有數(shù)據(jù)顯示，2020年連鎖百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模2.4萬(wàn)億元，比2019年下降了7.2%;其中52家百?gòu)?qiáng)企業(yè)銷售同比下降，降幅達(dá)15.4%。

從具有代表性的個(gè)體來(lái)看，比如永輝超市，據(jù)其2021Q1財(cái)報(bào)顯示，第一季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收263.34億元，同比下降9.99%，凈利潤(rùn)僅為0.23億元，同比下降98.51%。

在這種困境之下，商超品牌都紛紛押注會(huì)員店，想為零售業(yè)找到一條新出路。

尤其是，在先行者山姆、Costco已經(jīng)驗(yàn)證了會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)的可行性之后，對(duì)于盒馬，永輝、Fudi等本土玩家來(lái)說(shuō)，就有了可以借鑒的發(fā)展樣本，縮短了探索、試錯(cuò)的“隧道期”。

侯毅甚至直接表示，盒馬X會(huì)員店執(zhí)行的是對(duì)山姆店、Costco“抄、操、超”的三字經(jīng)。

當(dāng)然，在“琥珀消研社”看來(lái)，在有“作業(yè)”可抄的情況下，盒馬、永輝、Fudi這些后入局的新玩家也仍然在尋找各自差異化的發(fā)展路徑。 比如，盒馬側(cè)重建立自有品牌的商品矩陣、Fudi更傾向于聚焦生鮮會(huì)員店、而永輝目前的會(huì)員店雖然是倉(cāng)儲(chǔ)式，但暫時(shí)還未采用付費(fèi)會(huì)員的模式。

其實(shí)，經(jīng)過山姆店、麥德龍等20多年的市場(chǎng)培育，尤其是Costco上海店掀起的空前熱度，消費(fèi)者對(duì)會(huì)員店的認(rèn)知度、好奇心、熱情度已經(jīng)得到大幅提高，這在一定程度上，為本土?xí)T店玩家入局提前打好了消費(fèi)者聲量，也有助于會(huì)員店業(yè)態(tài)的市場(chǎng)擴(kuò)容。

但難題也恰好在此。

會(huì)員店與傳統(tǒng)商超面向的是不一樣的消費(fèi)群體，本質(zhì)上，會(huì)員店是更精細(xì)化的消費(fèi)分層，而傳統(tǒng)商超則是大眾群體的消費(fèi)場(chǎng)所。

在山姆店、Costco已經(jīng)擁有了比本土?xí)T店玩家更強(qiáng)的品牌心智的前提下，如果選擇與它們正面對(duì)壘，比如盒馬，就需要拿去實(shí)力來(lái)持久地吸引那些去逛山姆店、Costco的消費(fèi)升級(jí)群體;但如果要避開其鋒芒，如永輝，以免會(huì)員費(fèi)的方式依然面向大眾消費(fèi)群體，則并不足以構(gòu)成“第二增長(zhǎng)曲線”。

畢竟，會(huì)員店應(yīng)該是商超品牌對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景的增補(bǔ)擴(kuò)充，而不是解困的“應(yīng)急措施”。

成為本土商超的解藥，付費(fèi)會(huì)員店該怎么修煉？

那么，要真正成為“第二增長(zhǎng)曲線”，會(huì)員店這個(gè)風(fēng)口，究竟該以怎樣的姿勢(shì)正確入局?

《會(huì)員經(jīng)濟(jì)》一書中，其作者巴克斯特，以她曾幫助亞馬遜、Netflix、領(lǐng)英等實(shí)現(xiàn)會(huì)員模式的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，“會(huì)員經(jīng)濟(jì)”離不開三個(gè)要點(diǎn)：找到你的超級(jí)用戶，掌握永久交易，并建立經(jīng)常性收入。

在“琥珀消研社”看來(lái)，這三個(gè)要點(diǎn)，放在商超品牌對(duì)付費(fèi)會(huì)員店的打造與修煉上，也同樣適用。

首先，找到你的超級(jí)用戶，就意味著，付費(fèi)會(huì)員店需要在堅(jiān)守價(jià)值付費(fèi)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的前提下，盯緊追求的價(jià)值感、儀式感的超級(jí)群體，讓他們享受到更好、更新、更全面的服務(wù)，從而也為企業(yè)帶來(lái)突破性的增長(zhǎng)。

波士頓咨詢(BCG)有數(shù)據(jù)顯示,中國(guó)擁有6700萬(wàn)的中高收入家庭。這一群體，正是付費(fèi)會(huì)員店玩家潛在的超級(jí)用戶。

一旦能與超級(jí)用戶建立起穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的、雙向互惠的關(guān)系，“會(huì)員的忠誠(chéng)度將有助于企業(yè)的突破性增長(zhǎng)”。比如Costco，中國(guó)大陸首店開業(yè)會(huì)員卡即賣出16萬(wàn)張，并且其收入來(lái)源從財(cái)報(bào)來(lái)看，2021年第一季度會(huì)員費(fèi)收入8.61億美元，是它大部分的凈利潤(rùn)。

在本土?xí)T店玩家里，盒馬X會(huì)員店得益于盒馬鮮生累積的用戶池與會(huì)員店和其他盒馬門店會(huì)員權(quán)益的打通，一年258元會(huì)員費(fèi)的們看下，目前在京滬兩地?fù)碛辛顺^100萬(wàn)的超級(jí)用戶;而Fudi會(huì)員年費(fèi)分為兩個(gè)等級(jí)，一種為365元/年，一種為680元/年，比其他會(huì)員店更貴，但據(jù)公開數(shù)據(jù)，在開業(yè)的第三天，會(huì)員注冊(cè)數(shù)量已經(jīng)超過4萬(wàn)。

其次，付費(fèi)會(huì)員本質(zhì)上是用戶“表達(dá)忠誠(chéng)”的方式，而能夠讓建立起長(zhǎng)期關(guān)系的承諾的超級(jí)用戶交出“忠誠(chéng)”的核心點(diǎn)是，通過商品與服務(wù)掌握永久交易。這樣就要求會(huì)員制商超具備品質(zhì)與性價(jià)比更高的產(chǎn)品以及良好的購(gòu)物體驗(yàn)。

山姆店與Costco掌握永久交易的“殺手锏”在于通過建立自有品牌為超級(jí)用戶帶來(lái)更好的消費(fèi)體驗(yàn)。目前，山姆店的自有品牌Member's Mark占比為20%，而Costco的自有品牌Kirkland占比為25%。其中的差異化，被侯毅總結(jié)為“Costco賣的是商品，山姆會(huì)員店則賣了不少服務(wù)”，因?yàn)楸绕餋ostco的性價(jià)比，山姆店的定價(jià)更高。

但無(wú)論商品還是服務(wù)，山姆店與Costco都掌握了與超級(jí)用戶的永久交易。

在這一點(diǎn)上，盒馬選擇了“偷師”Costco。目前，盒馬X會(huì)員店首店對(duì)標(biāo)Costco的品類大概有50%比例，同期在上海、北京開出的新店，品類對(duì)標(biāo)比例已經(jīng)做到了80%以上。

但更聚焦生鮮的Fudi，某種程度上則更像山姆店。比如，山姆店的除了更高質(zhì)量的商品，還有高端醫(yī)療、積分返點(diǎn)、免費(fèi)洗車等高價(jià)值感的服務(wù)。而Fudi也有洗牙、洗車等會(huì)員增值服務(wù)。

最后，在付費(fèi)會(huì)員店商品與服務(wù)不斷被認(rèn)可的前提下，還需要有用更多差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能形成會(huì)員續(xù)費(fèi)率、復(fù)購(gòu)率，建立起經(jīng)常性收入。

某種程度上，付費(fèi)會(huì)員是具有排他性的。從“沉沒成本”的角度來(lái)看，一個(gè)人在一家超市交了“門票錢”，那么他會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)付出了“沉沒成本”，此后，只要商品與服務(wù)更得上，他的購(gòu)買行為可能都會(huì)沉淀在這家店。

但商品與服務(wù)跟得上，則意味著構(gòu)建強(qiáng)大的用戶黏性。歸根結(jié)底就是，人無(wú)我有，人有我優(yōu)。比如如山姆店的爆款明星產(chǎn)品澳洲谷飼牛肉、伯爵茶蛋糕、當(dāng)季水果等，Costco復(fù)購(gòu)率超高的烤雞、烘焙產(chǎn)品等。

正是基于差異化產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目前，山姆店的付費(fèi)會(huì)員數(shù)超過了300萬(wàn)，續(xù)卡率達(dá)到了80%。而Costco，市面觀點(diǎn)普遍認(rèn)為“Costco的股價(jià)能夠持續(xù)保持穩(wěn)增，很大程度上就是因?yàn)橥顿Y者看到Costco的會(huì)員續(xù)簽率能夠從86%增長(zhǎng)到90%左右，老會(huì)員持續(xù)留存，意味著企業(yè)收入的基本面是穩(wěn)定的”。

本土?xí)T店的差異化優(yōu)勢(shì)，也是圍繞商品的差異化來(lái)展開，但與國(guó)際巨頭比，則是在商品上尤其是食品，做了更貼合“中國(guó)胃”的本土化。

比如，為了迎合國(guó)人食“鮮”的飲食習(xí)慣，比起山姆、Costco的凍品海鮮，盒馬、Fudi開辟了差異化的活鮮區(qū)。此外，還會(huì)根據(jù)時(shí)令季節(jié)和當(dāng)?shù)靥厣?，推出不同的面點(diǎn)熟食等美食。

總的來(lái)說(shuō)，付費(fèi)會(huì)員店核心的商業(yè)邏輯在于，以精細(xì)打磨的產(chǎn)品與服務(wù)，為特定的消費(fèi)群體提升決策效率與用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)“用戶即會(huì)員，會(huì)員即顧客”的三位一體，最終在商超銷售、客流雙降的困境下，真正成為“第二增長(zhǎng)曲線”。

會(huì)員店風(fēng)口起飛，拼的到底是什么？

有了修煉的“招式”，還得修習(xí)“心法”，才能真正地立足一方。

不管是國(guó)外老玩家山姆、Costco，還是本土新選手盒馬、永輝、fudi，當(dāng)會(huì)員店面向的人群是6700萬(wàn)中高收入家庭的商品需要高品質(zhì)與性價(jià)比共存的時(shí)候，表面上看到的，是比拼的是商品差異化與服務(wù)精細(xì)化的能力，但最終的根本，還是在于整體的供應(yīng)鏈能力。

畢竟，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)是典型的商品驅(qū)動(dòng)型模式，強(qiáng)調(diào)精選與品質(zhì)，通過商品力來(lái)鞏固忠實(shí)顧客群，通過爆品力提升復(fù)購(gòu)率，從而打造核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

但背后，都是靠靈活的供應(yīng)鏈能力支撐。

Costco可以做到調(diào)味品從印度定制，堅(jiān)果品從東南亞采購(gòu)，肉品從澳洲直供;而山姆店，于全球強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，能夠?qū)?000多款來(lái)自全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的產(chǎn)品送到消費(fèi)者眼前。這些，本土?xí)T店都還難以做到。

就如未來(lái)消費(fèi)所說(shuō)，“中國(guó)現(xiàn)有的零售企業(yè)，還不具備全球化的能力。不能建立起全球性的供應(yīng)鏈能力，所以就會(huì)局限在行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，做著不確定的低利潤(rùn)生意”。

這也就導(dǎo)致了盒馬、永輝、Fudi很難建立起長(zhǎng)久的商品核心壁壘，直接導(dǎo)致的問題就是在會(huì)員黏性和續(xù)卡率。

(北京商報(bào) 趙馳)

好在，本土的付費(fèi)會(huì)員商超業(yè)態(tài)才剛剛起步，在“借鑒”“師父”的發(fā)展路徑并更好地本土化，還有時(shí)間可以持續(xù)摸索。

值得肯定的是，當(dāng)付費(fèi)會(huì)員制成為了一種處于風(fēng)口上的商業(yè)模式時(shí)，就意味著它確實(shí)寬了零售業(yè)的外延，并創(chuàng)造了已經(jīng)被消費(fèi)者認(rèn)可的價(jià)值。

在這樣的前提下，本土?xí)T店的發(fā)展，也值得市場(chǎng)再給與更多的時(shí)間與耐心。

文 | 易不二

來(lái)源 | 琥珀消研社

*本文圖片均來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)

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