“新零售”一詞是由馬云在2016年的阿里云棲大會中提出，馬云的話自然是一石激起千層浪，自“新零售”被提出之后，巨頭們紛紛展開對新零售的探索。一時間，騰訊、京東、美團(tuán)等企業(yè)快速布局，在巨頭們的助推下，已步入瓶頸期的傳統(tǒng)零售業(yè)迎來新生機(jī)。彼時新“零售大戰(zhàn)”也在如火如荼的上演，其中備受矚目的當(dāng)屬阿里新零售的“親兒子”——盒馬鮮生。

自2016年成立以來，盒馬鮮生已風(fēng)風(fēng)火火走過了五個年頭。在這五年間，盒馬一直在新零售領(lǐng)域探索，它采用“線上+線下”的新零售模式，從構(gòu)建完整的物流體系出發(fā)，通過前期較大的投資，在許多地區(qū)實現(xiàn)了3公里內(nèi)30分鐘“快速達(dá)”。這種時效，使消費者線上挑選線下配送的服務(wù)體驗邊界感被消除，打開了新零售最初的想象。

時至今日，這個被稱為新零售超級物種的盒馬鮮生，已早不是最初的模樣，這些年里各種“小盒馬”相繼誕生，新零售從最初的一種概念，已進(jìn)化出萬花筒般各種形態(tài)。今時新零售已從新概念成為一種常見的名詞，除了先行者盒馬之外，一些傳統(tǒng)商超巨頭、互聯(lián)網(wǎng)平臺巨頭也摸了許多石頭過河，回溯過往，該如何去評價這些年新零售的“成績”呢?很難用簡單的話進(jìn)行一個概括。

盒馬“破圈”而出，五年72變?

如果對盒馬的認(rèn)知還停留在生鮮電商上的話，那就大錯特錯了，在阿里強(qiáng)大的背景支撐下，如今的盒馬已開啟多業(yè)態(tài)并進(jìn)模式，觸及到生活的各個層面。舉個栗子，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2019年百強(qiáng)超市自有品牌平局占比為4.1%，而在盒馬全部業(yè)態(tài)里，自有品牌商品銷售占比達(dá)到了10%，新品開發(fā)周期僅為傳統(tǒng)速度三分之一。

此前盒馬CEO侯毅就在公開場合中表示，盒馬已經(jīng)邁入新零售2.0時代。他認(rèn)為新零售將是不在區(qū)分線上或線下，新零售2.0時代會真正實現(xiàn)二者一體化，隨時滿足用戶的消費需求。新零售2.0時代有沒有到來，很難評價，但現(xiàn)在的盒馬和最初的自己已有很大的差異，至少僅僅“鮮生”二字，已不再是盒馬的全部。

首先，以供應(yīng)鏈為核心，盒馬探索更多形態(tài)； 據(jù)侯毅認(rèn)為，新零售2.0時代供應(yīng)鏈?zhǔn)亲詈诵牡膯栴}，只有將供應(yīng)鏈做到極致，運營成本才會降低。除了上面提到的成本論外，盒馬每一次新的探索，都會先在供應(yīng)鏈上做文章。比如說，2019年盒馬開啟生鮮直采戰(zhàn)略前，先投身供應(yīng)鏈的建設(shè)，一面采用買手制，一面與農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地牽手直采合作。最終通過對冷鏈倉的改造，縮短供應(yīng)鏈配送路徑以降低生鮮的運送成本，次序的打通生鮮產(chǎn)品的供銷鏈路。

根據(jù)侯毅透露，截止到2020年，盒馬全國已搭建完成41個常溫和冷鏈倉、16個加工中心，4個活鮮暫養(yǎng)倉的供應(yīng)鏈體系，能夠支撐30分鐘達(dá)、次日達(dá)、3日達(dá)、S2B2C等多種履約模式。同時，盒馬完整的物流體系和龐大的農(nóng)產(chǎn)品直采基地也為盒馬開店提供基礎(chǔ)。據(jù)阿里財報顯示，截至2020年9月30日，中國自營盒馬門店已達(dá)到222家。就在3月2日，據(jù)申通公開消息透露，已和盒馬在部分地區(qū)試水網(wǎng)格倉業(yè)務(wù)，似乎是為了社區(qū)團(tuán)購的大布局打的前站。

這些或新、或舊的布局，無不都是從供應(yīng)鏈搭建先做起，也看到新零售推進(jìn)之中，作為線上線下的“橋梁”，它就是保證戰(zhàn)爭最終勝利的“后勤大隊”。

其次，線上線下同時開花，聯(lián)手天貓也不忘社區(qū)團(tuán)購； 2020年，盒馬推出社區(qū)團(tuán)購模式，上線“盒馬優(yōu)選”，并成功進(jìn)入湖北、四川、陜西等城市，同時，盒馬鮮生天貓旗艦店也正式上線，盒馬進(jìn)駐天貓后，也意味著將有機(jī)會觸達(dá)全國7億多的淘寶用戶，這線下線上兩手動作，都在加快盒馬在下沉方面的滲透。

其實，為了打進(jìn)下沉市場，盒馬可謂用盡渾身解數(shù)，盒馬mini的上線也可說明這一點。自盒馬mini上線以來它就展現(xiàn)了更靈活的擴(kuò)張姿態(tài)，這個作為盒馬優(yōu)選的“平替版”，優(yōu)勢在于投資低，擴(kuò)展快，盒馬mini代替著盒馬進(jìn)入郊區(qū)、城鎮(zhèn)等。

但盒馬mini的下沉之路并非順利，根據(jù)盒馬鮮生官網(wǎng)顯示，截止2020年11月，盒馬mini僅有8家店，其中6家在上海，2家在北京。日后盒馬mini能否跑通社區(qū)團(tuán)購模式還有待觀察。

最后，橫向拓展模式連火鍋也不放過，大小業(yè)態(tài)一個都不想少； 2020年10月，盒馬國內(nèi)首家本土化的倉儲式會員店“盒馬X”上線。盒馬以數(shù)年積累的供應(yīng)鏈能力，在選品、陳列、包裝、配送等方面打破了部分會員店的常規(guī)策略，希望用這種全新的形態(tài)去更加的靠近本地消費者。

據(jù)了解，盒馬目前的業(yè)態(tài)包括盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬mini、盒小馬、盒馬跨境Go、盒馬烘焙、盒馬里、盒馬X會員店等，加上已經(jīng)淘汰掉的盒馬小站至少已衍生出10個業(yè)態(tài)。此外，據(jù)企查查得知，2020年9月11日，阿里還申請多個“盒馬火鍋”的中文商標(biāo)和“FRESHIPPO HOTPOT”的英文商標(biāo)。

就目前火鍋行業(yè)成長迅速，加之火鍋行業(yè)行業(yè)利潤高、門檻低來看，進(jìn)入萬花筒新階段的盒馬，入局火鍋看起來也會很正常。

盒馬近年來的種種布局也反映出了其并不滿足于當(dāng)下，新零售專家鮑躍忠曾表示：“在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)模式一直處在持續(xù)變革中，沒有終局。這是環(huán)境所致，未來這種變化的周期、變化的力度還會越來越大，越來越快。”這句評論，放在72變中的盒馬身上，似乎非常恰當(dāng)。

從盒馬五年的變化來看，若把新零售作為一場戰(zhàn)役，供應(yīng)鏈的深耕就是每支軍隊必須要搞好的“后勤”工作。這些年盒馬雖然已變化萬千，可很多“模仿者”卻在途中死掉，至少很多互聯(lián)網(wǎng)平臺出身的平臺，大多數(shù)就敗在了供應(yīng)鏈跟不上的這個問題上。

因此，我們可得出一個結(jié)論，新零售的形態(tài)雖百花齊放，可其生長的根基卻在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上。萬花筒的形態(tài)只是為了適應(yīng)復(fù)雜的市場，內(nèi)在競爭的核心，還是在打通線上線下服務(wù)體驗的這座“橋”上。

雙雄落幕背后，新零售不以流量為王

近幾年來，盒馬堅持“問商品要流量，問供應(yīng)鏈要效率”，商品力已逐漸成為盒馬的核心競爭力。自盒馬2016年上線以來，便一路“樹敵”，其中小象生鮮、超級物種等可以說就是為對標(biāo)盒馬鮮生而生。

小象生鮮于2018年正式上線，是美團(tuán)旗下布局新零售領(lǐng)域的重點業(yè)務(wù)。在當(dāng)時，美團(tuán)定出2018年全年開設(shè)20家分店，2019年開設(shè)50家分店。但事與愿違，截止2018年10月，小象生鮮僅開設(shè)了7家門店，2019年又慘遭接連關(guān)閉僅剩下兩家，到2020年10月，美團(tuán)發(fā)布公告表示：小象生鮮線上服務(wù)將遷移到美團(tuán)買菜APP，并變名為“美團(tuán)買菜生活超市”，原小象生鮮APP將停止使用。

隨著僅有的兩家小象生鮮關(guān)閉，預(yù)示著小象生鮮將退出新零售市場。而永輝旗下的超級物種，因為騰訊的投資，成為騰訊系對標(biāo)阿里盒馬的另一個重要棋子。然而，它的成長一路也并不順利。今年2月份，永輝超級物種一位內(nèi)部人士透露，未來或許將關(guān)閉大本營福州之外所有的店鋪，間接的宣告了其將退出和盒馬的全面競爭。

在這一場角逐中以失敗告終，是什么原因?qū)е铝诵∠笊r、超級物種的落幕呢?

對于互聯(lián)網(wǎng)電商來說，線上流量天花板已經(jīng)形成，所以美團(tuán)將線下作為主力，以小象生鮮作為美團(tuán)線下流量的載體，依托美團(tuán)平臺實現(xiàn)線上與線下的流量轉(zhuǎn)換。但從生鮮零售場景來看，供應(yīng)鏈相對較長且復(fù)雜，而美團(tuán)卻是靠做團(tuán)購起家，沒有供應(yīng)鏈方面的經(jīng)驗，沒有解決好供應(yīng)鏈及冷鏈、物流、庫存等問題，這或是小象生鮮最終“跑”不下去的緣由所在。

另外美團(tuán)在2018年的共享單車大戰(zhàn)中已經(jīng)在資金方面有所虧損，加之此次又是在其本不擅長的供應(yīng)鏈體系上，所以美團(tuán)的做法是小心試錯，謹(jǐn)慎花錢，小象生鮮的倒閉也是美團(tuán)在新零售賽道中本身就是以一種投資的心態(tài)，執(zhí)行力和韌性都有所欠缺，最終以失敗告終。

超級物種作為永輝和騰訊聯(lián)手的“產(chǎn)物”，其結(jié)局或進(jìn)一步佐證了供應(yīng)鏈建設(shè)，相比龐大的流量更為重要。福州是永輝超市的大本營，該地區(qū)供應(yīng)鏈建設(shè)可謂樹大根深?？稍谥獾牡赜颍垒x需要從0做起，傳統(tǒng)企業(yè)相比互聯(lián)網(wǎng)巨頭手里的資金并不寬裕，即使騰訊為超級物種注入46億元的投資，可想要在全國多座城市夯實供應(yīng)鏈建設(shè)，這點“本錢”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。放棄進(jìn)攻模式，回歸福州本地防守，或是超級物種最好的結(jié)局。

相比美團(tuán)和永輝，盒馬背后的阿里就財大氣粗，根據(jù)阿里2019財年財報顯示，其旗下lazad、盒馬、餓了么、菜鳥等一共帶來的虧損高達(dá)254億，幸虧阿里該財年盈利千億級別，用持續(xù)的資金撐起了盒馬早期的高投入。

不過，即使如此，盒馬也無力繼續(xù)承擔(dān)過高的供應(yīng)鏈投入，今年年初，盒馬就開始結(jié)束過去首單免運費的規(guī)則，在許多城市設(shè)置“免運費”的門檻。如北京、上海地區(qū)免運費門檻為49元，深圳、廣州、成都、西安等城市為39元，無錫、重慶、青島、長沙等城市為29元。意味著，未來盒馬要自己解決一部分供應(yīng)鏈建設(shè)上的資金問題。

現(xiàn)在的盒馬既是流量入口、也是倉配中心，以店為中心點來覆蓋周圍用戶，為各地各店輸入新鮮優(yōu)質(zhì)的食材并提供快速的生鮮電商的配送服務(wù)，盒馬在線上線下能做到全渠道運營和銷售，并誕生各種新業(yè)態(tài)，其根源就在于建立起了一體化的供應(yīng)鏈體系，而后來許多失敗的“模仿者”，最終也都是在供應(yīng)鏈建設(shè)上栽了跟頭。

在“新零售”的熱度之下，類似小象生鮮的新物種們紛紛涌現(xiàn)，但在熱潮之后，如何回歸基本，找到可持續(xù)的盈利模式，恐怕將是“新物種們”要持續(xù)尋找的答案。新零售雖然是大勢所趨，但其本質(zhì)仍是零售，仍需與零售業(yè)結(jié)合，對于企業(yè)而言，線上線下界限的打通，可以從綜合優(yōu)勢上和純互聯(lián)網(wǎng)平臺與純傳統(tǒng)商超形成差異化優(yōu)勢。

當(dāng)然，供應(yīng)鏈?zhǔn)切铝闶鄢蓴〉年P(guān)鍵，在許多失敗案例身上，它們也遇到過很多新的問題。選品、運營模式、互聯(lián)網(wǎng)基因等等，也或多或少的影響著新零售的成敗，作為一種大趨勢，它對入局玩家的綜合要求還是很高的。

入局玩家難題不一，線上基因同樣重要

疫情的出現(xiàn)，在很大意義上來說促進(jìn)了生鮮行業(yè)的繁榮，在疫情期間，一些企業(yè)積極轉(zhuǎn)型新零售模式，營收也出現(xiàn)了逆勢增長，據(jù)贏商網(wǎng)統(tǒng)計，永輝超市、家家悅、紅旗連鎖在2020年上半年實現(xiàn)營收分別為505.16億元、92.46億元、45.18億元，營收增幅為22.68%、27.27%和17.98%。但轉(zhuǎn)型就像一把“雙刃劍”，帶來營收的同時企業(yè)的短板也逐漸暴露出來。

永輝超市： 不提其旗下的超級物種，永輝在布局新零售行業(yè)采取與盒馬大致相同的策略，即“大店帶小店”模式。雖說永輝mini相比于盒馬mini來說跑的更早，但其業(yè)態(tài)并不如盒馬mini，同時永輝也遭受著較大的考驗。據(jù)永輝2020年上半年財報顯示，公司上半年實現(xiàn)營業(yè)收入505.16億元，同比增長22.68%，永輝mini店實現(xiàn)銷售14.51億元，虧損1.3億元，新開門店16家，閉店88家，mini店減少至458家。

由此可知，永輝的主要營收還是來自于超市業(yè)態(tài)，所以永輝超市及時對賣場進(jìn)行調(diào)整，降低高毛利的服裝品類，突出生鮮產(chǎn)品。生鮮領(lǐng)域作為永輝的強(qiáng)項，其生鮮直采比例可達(dá)到70%，在回歸主營業(yè)務(wù)后，永輝的營收自然也有所回升。

但永輝的線上業(yè)務(wù)可以說是永輝的短板，即使借助京東等第三方平臺或者自身的APP，截止2020年6月，其月活用戶只有315.9萬人，相比盒馬月活用戶807.9萬人來說，永輝的線上業(yè)務(wù)還需加強(qiáng)，線上線下同時發(fā)展才可在新零售領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。

家家悅： 家家悅自2016年上市后便一直致力于完善供應(yīng)鏈的建設(shè)，其按照“發(fā)展連鎖，物流先行”的戰(zhàn)略，先后投資建設(shè)了5處常溫物流中心和6處生鮮物流中心，實現(xiàn)雜貨、生鮮兩套不同的配送體系。其以一套“商品直采+中央廚房+物流倉儲”的規(guī)模化運作模式，強(qiáng)化生鮮的供應(yīng)能力，減少了生鮮產(chǎn)品的損耗和中間溢價，讓生鮮產(chǎn)品夜間在田里、早上在店里、中午在鍋里成為可能。

在新零售探索中，家家悅也推出“家家悅生活港”，初步打通線上線下、到店到家模式，開啟全渠道模式的探索。

雖然家家悅在線上業(yè)務(wù)也有所布局，但超市仍是其核心業(yè)務(wù)，所以在線上布局方面它并沒有與任何互聯(lián)網(wǎng)巨頭達(dá)成合作，以至于在線上電商業(yè)務(wù)中的存在感和交易量整體較低。無論是大眾消費者心中的知名度上，還是線上流量上，家家悅做的都不算太好，即使供應(yīng)鏈建設(shè)跟上了節(jié)奏，整體發(fā)展也相對較為緩慢。

紅旗連鎖： 在線下發(fā)展方面，紅旗連鎖始終堅持“以四川為中心，以成都為核心”的戰(zhàn)略發(fā)展，門店的擴(kuò)展速度有了明顯提升。據(jù)紅旗連鎖2019年年度報告顯示：截止2019年12月31日，共有門店3070家，2019年公司自主展店264家、并購9010超市45家，凈增門店253家。

同時，紅旗連鎖加快線上布局，除了自建“紅旗到家”平臺外，還在2019年11月與餓了么、口碑達(dá)成深度合作關(guān)系，推出城區(qū)快捷無縫覆蓋的到家服務(wù)，為紅旗連鎖提供即時配送、精準(zhǔn)營銷等服務(wù)，為消費者提供線上便利店外賣，打造社區(qū)零售新模式。

但就目前紅旗小程序紅旗連鎖商城來看，其內(nèi)容端產(chǎn)品種類較弱，生活用品偏多，缺少差異化服務(wù)。不管是紅旗連鎖商城還是紅旗到家業(yè)務(wù)，其服務(wù)的都是周圍社區(qū)的用戶，可以說紅旗連鎖大部分門店都是依托于社區(qū)開設(shè)的，局限于社區(qū)服務(wù)。

縱觀全局，各企業(yè)經(jīng)歷疫情風(fēng)波后開始布局新零售領(lǐng)域，盒馬作為新零售領(lǐng)域的“領(lǐng)頭羊”，其“線上+線下”的新零售模式為各企業(yè)提供了全新的運營思路，傳統(tǒng)商超雖說在線下領(lǐng)域優(yōu)勢明顯，但線上布局作為傳統(tǒng)商超企業(yè)的短板，在此方面還需深耕。當(dāng)然，也不要忽略新零售的本質(zhì)，適合自己的才最重要，否則一旦一步錯，便步步錯。

過去的2020年，直播帶貨、社區(qū)團(tuán)購成為輿論焦點，可很少人知道，已經(jīng)提出五六年的新零售業(yè)態(tài)，已從當(dāng)初的一種概念，變幻出各種各樣的新形態(tài)。以供應(yīng)鏈為橋，消費者享受著抹平線上線下短板的新零售消費方式，在家輕松下單，半個小時、一個小時貨物快速送達(dá)，這種消費場景，或?qū)⑹俏磥硐M社會一種常態(tài)。

只不過，新零售作為一種全新的探索，即使形式多元化，可根本的邏輯還在零售上，能否很好的滿足消費者愈趨多元、個性和體驗的需求，才是整個概念安穩(wěn)落地為成熟模式的根本。作者丨子木 編輯丨師天浩