“任何企業(yè)家都必備冒險家、改革家、實(shí)干家三種素質(zhì)”,吳曉波在《激蕩三十年》中關(guān)于企業(yè)家的經(jīng)典言論如今正成為蘇寧創(chuàng)始人張近東創(chuàng)業(yè)30年來的真實(shí)寫照。
1990年到2020年,蘇寧從一家不足200平米的小門店擴(kuò)張到如今擁有13000多家互聯(lián)網(wǎng)門店的世界500強(qiáng);從單一的空調(diào)銷售商發(fā)展到如今專注全場景、全品類、全客群布局的智慧零售服務(wù)商......回顧蘇寧這30年起伏跌宕的發(fā)展歷程,得以一窺張近東作為民營企業(yè)家代表在推動企業(yè)發(fā)展上的商業(yè)才干以及其中展現(xiàn)的關(guān)于“進(jìn)與退”的管理哲學(xué)。
進(jìn)——聚焦服務(wù)與零售高歌猛進(jìn)
從蘇寧創(chuàng)立至今的30年間,受資本、技術(shù)、模式、消費(fèi)水平和習(xí)慣等因素的影響,中國零售市場環(huán)境經(jīng)歷了劇烈變動,但線下起家的蘇寧卻在順應(yīng)行業(yè)發(fā)展中逐漸壯大。在蘇寧發(fā)展的背后,其創(chuàng)始人張近東則扮演著一個大刀闊斧的“冒險家”角色,他謹(jǐn)慎下刀,一步步為蘇寧砍出了一條出路。
1999年,當(dāng)時的蘇寧正處于發(fā)展的上升期,張近東卻做出了一個大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策:走出空調(diào)批發(fā)的舒適地帶,從“批發(fā)重心”轉(zhuǎn)為“零售重心”,嘗試連鎖經(jīng)營。這一決策的實(shí)施意味著將砍掉蘇寧80%的批發(fā)業(yè)務(wù),當(dāng)時受到了幾乎所有人的反對,最終在張近東“誰再說要搞批發(fā),就開掉誰”的堅持下得以落地實(shí)施。這一次張近東賭對了,經(jīng)過幾年的快速擴(kuò)張,蘇寧于2004年在深交所敲響了上市鐘聲。
此后,隨后互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)突然爆炸式發(fā)展,蘇寧再一次“壯士斷腕”,提出O2O線上線下融合戰(zhàn)略,并在之后完成了從“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型。2017年,張近東又率先提出“智慧零售”戰(zhàn)略,拉開了行業(yè)“場景互聯(lián)網(wǎng)零售”的大幕。
30年來,蘇寧完成了“創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)型”、“社會化轉(zhuǎn)型”、“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”三次轉(zhuǎn)型,而其中創(chuàng)新探索和自我變革也成為了蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要動力。
“堅持一定會成功,蘇寧的成功就是堅持目標(biāo)、堅定方向。”30年來,張近東表面抓零售,內(nèi)里抓服務(wù)。從1991年制定的“不吃用戶一口飯,不喝用戶一口水,不抽用戶一根煙,不收用戶一分錢”的“四不”標(biāo)準(zhǔn),到今天的“30365”基本法;從300人的自營服務(wù)隊(duì)伍,到今天擁有近10萬名服務(wù)工程師的蘇寧幫客;服務(wù)類目從空調(diào)安裝、維修等單一的售后服務(wù)到今天全客群、全區(qū)域、全品類、全方位的到家、到店服務(wù)……張近東深知,做好零售的基礎(chǔ)就是服務(wù)。
在今年第三屆“蘇寧易購零售云合作伙伴大會”上,張近東首次闡述蘇寧從“零售商”向“零售服務(wù)商”蛻變的經(jīng)營理念。“顧客的滿意就是我們的目標(biāo),蘇寧要想長遠(yuǎn)發(fā)展,就必須要走進(jìn)顧客的心里。”在順應(yīng)消費(fèi)升級趨勢、打造高品質(zhì)服務(wù)的道路上,張近東始終聚焦零售與服務(wù)一路高歌猛進(jìn),讓蘇寧成為了幾代中國老百姓美好生活的服務(wù)者,并將一直堅守下去。
退——任人唯賢,以退為進(jìn)
黑格爾說,人格的偉大和剛強(qiáng)只有借矛盾對立的偉大和剛強(qiáng)才能衡量出來,心靈從這對立矛盾中掙扎出來,才能自己回到統(tǒng)一,環(huán)境的互相沖突愈眾多,愈艱巨,矛盾的破壞力愈大而心靈仍能堅持自己的性格,也就愈顯出主體性格的深厚和堅強(qiáng)。張近東就是這樣一個矛盾的個體,雖激進(jìn)也穩(wěn)健、既堅守也創(chuàng)新。
事實(shí)上,個性低調(diào)的張近東鮮少出現(xiàn)在大眾視野,即使偶有露面,也從不張揚(yáng),他堅信應(yīng)該把舞臺留給更多的年輕人。
大膽任用是最好的培養(yǎng),張近東的低調(diào)帶給了年輕人更多成長的機(jī)會。據(jù)了解,由張近東親自發(fā)起的“1200工程”培養(yǎng)出了包含吳丁劍、郝嘉、柳賽等在內(nèi)的多位獨(dú)立負(fù)責(zé)數(shù)十億甚至上百億規(guī)模業(yè)務(wù)模塊的領(lǐng)導(dǎo)型經(jīng)營人才,其中屬于1200的高層管理干部在蘇寧全體管理干部中超50%,經(jīng)過多年的培養(yǎng)和投入,1200管培生已經(jīng)成為了引領(lǐng)蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展的中堅力量。
而從去年開始,繼“1200工程”之后,蘇寧各業(yè)態(tài)終端門店重要的人才培養(yǎng)工程“互聯(lián)網(wǎng)店長”工程成為蘇寧人才培養(yǎng)的又一張王牌。根據(jù)張近東的智慧零售戰(zhàn)略,蘇寧所有店面都要具備支撐離店銷售和互聯(lián)網(wǎng)推廣的能力,“互聯(lián)網(wǎng)店長工程”將讓每一位未來店長都有機(jī)會成為互聯(lián)網(wǎng)營銷的高手。
張近東還表示,未來的蘇寧互聯(lián)網(wǎng)店長,將不僅是蘇寧的員工,也是蘇寧的門店經(jīng)營合伙人,和公司一起共享發(fā)展成果,激勵員工們不斷進(jìn)取,堅守崗位。毫無疑問,張近東用低調(diào)的“退”贏得了更多的“進(jìn)”。
30年來,蘇寧有過高光也有過低谷,既經(jīng)歷過大刀闊斧的改革,又面臨過進(jìn)退兩難的險境。張近東用實(shí)際行動詮釋了“進(jìn)退有度才不至于進(jìn)退維谷”。而這或許就是一家企業(yè)在日新月異的環(huán)境下生存30年之久并仍舊保持旺盛生命力的原因。
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