“2019年可能是過去十年最差的一年,但卻是未來十年最好的一年。”
當(dāng)一個時間節(jié)點,技術(shù)創(chuàng)新陷入停滯,大量關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)入轉(zhuǎn)化階段后,隨著消費需求逐漸飽和,行業(yè)結(jié)構(gòu)固化趨勢就會越發(fā)明顯,需求匱乏催使得“增量時代”結(jié)束,經(jīng)濟(jì)社會開始邁入“存量時代”。
自1978年到2008年,改革開放將國內(nèi)13億人口的需求紅利持續(xù)釋放,開店、辦廠、經(jīng)商、養(yǎng)殖,三百六十行百花齊放,書寫了一部蕩氣回腸的經(jīng)濟(jì)增長史詩。
2008年金融危機爆發(fā),憑借著城鎮(zhèn)化的不斷推進(jìn),地產(chǎn)行業(yè)一路高歌,續(xù)寫了經(jīng)濟(jì)增量時代的又一個“黃金十年”。而“黃金十年”之后,則面臨著新的周期性下行。
據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,2016年外出農(nóng)民工中,跨省流動農(nóng)民工比上年減少79萬人;2015年跨省流動農(nóng)民工比上年減少122萬人。2016年我國流動人口規(guī)模為2.45億人,比上年末減少了171萬人,這是中國流動人口總量連續(xù)第二年下降。
流動人口的持續(xù)下降,意味著在經(jīng)濟(jì)下行的壓力下,城鎮(zhèn)化速度放緩。與此同時,國內(nèi)經(jīng)濟(jì)總體雖仍處增長階段,但增速明顯下滑。
而消費互聯(lián)網(wǎng)的增長本質(zhì),其實是城鎮(zhèn)化釋放的人口紅利帶來的消費需求增長。從本質(zhì)上來看,以電商商務(wù)為核心的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)是線下消費需求紅利向線上的轉(zhuǎn)移,而這種轉(zhuǎn)移以信息流通的效率為驅(qū)動,實質(zhì)上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)是消費經(jīng)濟(jì)的延伸。
隨著城鎮(zhèn)化節(jié)奏放緩,經(jīng)濟(jì)增速下滑,周期性經(jīng)濟(jì)下行的壓力也將傳導(dǎo)至互聯(lián)產(chǎn)業(yè):人口紅利見頂,需求增速放緩,消費互聯(lián)網(wǎng)的增量時代由此終結(jié)。而隨著創(chuàng)造新財富的空間在增量時代結(jié)束后被需求縮減不斷壓縮,企業(yè)的增長迎來存量競爭時代。
實際上,美國、日本以及歐洲等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)早已進(jìn)入了“存量經(jīng)濟(jì)”時代。
以英國為例,作為近代首先以工業(yè)化崛起的大國,英國經(jīng)濟(jì)增長最輝煌的時期是1837年至1901年的“日不落帝國時代”,在長達(dá)64年的維多利亞時代中,英國GDP連續(xù)50年實現(xiàn)增長,而二戰(zhàn)后,英國經(jīng)濟(jì)增速維持在2.5%左右迎來了“存量經(jīng)濟(jì)”時代。
日本經(jīng)濟(jì)則從50年代開始快速增長,1973年石油危機爆發(fā)之前,日本憑借著大人口快速增長帶來的巨大人口紅利以及美國資本、技術(shù)向日本的轉(zhuǎn)移,實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的飛速增長。
隨著危機爆發(fā)以及人口紅利的消失,日本通過產(chǎn)業(yè)升級以及技術(shù)紅利釋放,一度成為世界第二。在“廣場協(xié)議”簽訂之后,“失去二十年”的日本經(jīng)濟(jì)也開啟了低增長的“存量時代”。
存量經(jīng)濟(jì)時代的蛋糕怎么來切?
相比增量經(jīng)濟(jì)時期由人口紅利爆發(fā)帶來的需求爆發(fā),國內(nèi)的存量經(jīng)濟(jì)時代的需求增長趨于穩(wěn)定。
以汽車行業(yè)為例,2018年,國內(nèi)汽車市場迎來了“存量時代”。
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的一份行業(yè)報告顯示,2018年11月,汽車產(chǎn)銷量同比2017年同期呈現(xiàn)明顯下降,當(dāng)月汽車產(chǎn)分別為249.8萬輛和254.8萬輛,比去年同期分別下降18.9%和13.9%。
銷量下降的背后,是需求增長進(jìn)入了存量時代,公開數(shù)據(jù)顯示,目前我國汽車保有量達(dá)3.4億輛,其中私家車(以個人名義登記的小型載客汽車和微型載客汽車)保有量達(dá)1.98億輛,也就是說,平均每7人就擁有一輛私家車。
因而,汽車市場從此進(jìn)入以換新需求為主要增長來源的新階段,需求端數(shù)量也逐漸趨于穩(wěn)定。
單個品牌份額增長必然會引發(fā)競品對手的份額下跌,存量時代的企業(yè)競爭,實際上是一場無休止的零和博弈:需求總量不變,任意一方的增長就意味行業(yè)中另外一方份額的下跌。
如何實現(xiàn)存量經(jīng)濟(jì)時代的持續(xù)增長,是擺在每個企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。如果說,增量時代實現(xiàn)增長的關(guān)鍵在于蛋糕(市場)做的夠不夠大,而存量時代中蛋糕能切到多少,關(guān)鍵在于刀(效率)夠不夠大。
以美國零售業(yè)為例,沃爾瑪始終占據(jù)著美國零售業(yè)的“頭把交椅”,其中“秘密”在于沃爾瑪打造了一套高效的全球供應(yīng)鏈體系,因而實現(xiàn)了“全球規(guī)模效應(yīng)”。也就是說,在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈效率下,每多開一家店就可以用更低的價格向同一家供應(yīng)商購買更多的貨物,因而實現(xiàn)成本的遞減。
如果說增量經(jīng)時代的人口紅利釋放是企業(yè)實現(xiàn)增長的來源,那么增量經(jīng)濟(jì)時代的紅利則在于“效率驅(qū)動”下對存量需求紅利的深度挖掘。存量時代企業(yè)間競爭的實質(zhì),是在零和博弈下,由效率驅(qū)動的行業(yè)自身的升級和優(yōu)化。
在這一過程中,效率驅(qū)動的企業(yè),將會獲取增量時代的需求紅利,而效率低下的企業(yè)則會被市場所拋棄。
存量經(jīng)濟(jì)時代也是效率紅利時代
存量經(jīng)濟(jì)時代,提升效率的本質(zhì)是增強企業(yè)的競爭力,因而,為用戶創(chuàng)造價值是效率紅利的基準(zhǔn)點,也是獲取市份額的發(fā)力點,其中,有效率轉(zhuǎn)化而來的價值必須基于用戶需求出發(fā),且要為用戶創(chuàng)造“量化價值”,需要將效率提升價值實現(xiàn)用戶層面可理解的量化單位,簡單來說就是能不能做到比競爭對手“更高、更快、更強”。
嘉御基金創(chuàng)始合伙人&董事長、前阿里巴巴B2B總裁衛(wèi)哲在一次演講中說:
“存量經(jīng)濟(jì)時代,誰不講效率,誰就是加速*。”
資本層面來看,自2018年開始的寒冬仍將持續(xù),VC在選擇項目時也更加注重對企業(yè)運作效率以及盈利能力的考量。因而,初創(chuàng)企業(yè)的整體效率直接決定了其能否撐得過資本寒潮的侵襲。而存量時代,如何通過實現(xiàn)新增長則是另一個難題。
目前來看,效率轉(zhuǎn)化增長是實現(xiàn)存量經(jīng)濟(jì)時代持續(xù)增長的唯一方式。
那么如何提升效率并實現(xiàn)紅利轉(zhuǎn)化?解決這個問題之前,首先需要明確“效率”的核心不僅僅是生產(chǎn)效率,而是人效、費效、物效、乃至制度效率的集合。
阿里內(nèi)部曾經(jīng)有這樣一個制度,為了節(jié)省員工用餐費用的支出,阿里規(guī)定需要加班的員工經(jīng)審批后可以獲得一張就餐券,憑借就餐券可以免費到餐廳用餐。實行了一段時間后,人力資源部一核算,發(fā)現(xiàn)該制度實行后,不僅沒有起到效果,反而需要負(fù)擔(dān)審批成本,因此便取消了這個規(guī)定。
在這個“效率集合”中,每個要素之間并不是割裂開來的,而是相互聯(lián)動的。在考慮效率的問題同時僅僅單方面投入與產(chǎn)出之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)去判斷,有時難免有失偏頗。因而,想要真正實現(xiàn)“效率紅利”必須以全局思維斟酌效率提升的關(guān)鍵點。
比如,在提升資金使用效率上,需要優(yōu)先去考慮當(dāng)下開銷最大的項目是哪個,并對其費效比進(jìn)行核效評估,并通盤考慮如果縮減了支出會不會造成連鎖反應(yīng)從而對公司的業(yè)務(wù)造成影響,從而做出相應(yīng)決策。
效率紅利中的新商業(yè)機遇
存量經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)效率升級的同時,也面臨行業(yè)效率升級的需求,由此將會出現(xiàn)新的商業(yè)模式上的創(chuàng)新,其價值在于,通過商業(yè)化的解決方案,去解決行業(yè)效率問題,從而促進(jìn)企業(yè)的效率轉(zhuǎn)化和行業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。
以服裝行業(yè)為例,在行業(yè)中存在著“看誰能賺錢,就是看誰的庫存更干凈”的段子。事實上,庫存問題往往是服裝公司經(jīng)營狀況的“晴雨表”,全球第二大服裝零售商H&M利潤率下滑的背后,也是其庫存規(guī)模的增加的原因所致。在此之前,海瀾之家被傳出2018年庫存余額接近百億;美特斯邦威由于庫存壓力也關(guān)閉了近800家門店。
造成服裝行業(yè)“庫存頑疾”的根本原因,在于冗長的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)下,流通成本的增加以及較長反射弧下,難以對市場需求的變化及時作出調(diào)整,因而陷入庫存壓力越來越大的惡性循環(huán)。
實際上,在需求端,一二線城市的服裝行業(yè)品牌豐富度已經(jīng)明顯溢出,而三線以下城市的下沉市場需求仍有深度挖掘的空間。因此,在存量時代解決庫存問題的關(guān)鍵在于實現(xiàn)人,貨之間的高效匹配。在實現(xiàn)人貨匹配中,由“人找貨”到“貨找人”的轉(zhuǎn)變則是釋放其中效率紅利的關(guān)鍵,并由此誕生了一些新的商業(yè)機遇。
以愛庫存為例,其S2b2C模式下以去中心化為核心邏輯與社交關(guān)系為觸點,通過AI算法推薦實現(xiàn)由“貨找人”的人貨匹配關(guān)系,并依托微信生態(tài),在“私密化”去庫存的原則下,通過私密渠道進(jìn)行商品的限時分享和推薦,在保護(hù)品牌價值的同時,有效解決庫存積壓帶來的效率問題。
庫存電商的出現(xiàn)的意義在于,通過商業(yè)化的模式,持續(xù)的挖掘存量經(jīng)濟(jì)時代的“紅利價值”,另一方面,對服裝品牌商庫存壓力的化解,也使其實現(xiàn)了本身的效率紅利轉(zhuǎn)化,提升了服裝行業(yè)的資源流通率,從而實現(xiàn)存量時代下存量需求紅利和效率紅利的釋放。
在母嬰行業(yè)中,也同樣存在類似的商業(yè)模式。例如,定位于“數(shù)據(jù)驅(qū)動、基于用戶關(guān)系經(jīng)營的創(chuàng)新型”家庭全渠道服務(wù)商的孩子王。通過育兒顧問、育兒專家團(tuán)隊的搭建,孩子王完成了以“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式落地,通過對社交信任關(guān)系的強化,來實現(xiàn)育兒產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)化落地。
在筆者看來,這樣的商業(yè)模式,實質(zhì)上是在存量時代中,第三方企業(yè)通過商業(yè)模式的創(chuàng)新,一定程度解決了需求和資源相匹配的問題,一方面促進(jìn)了企業(yè)的效率轉(zhuǎn)型,另一方面通過對效率紅利的釋放,從而推動了整個行業(yè)的效率提升。
尾聲
經(jīng)濟(jì)的周期性波動對于企業(yè)而言也未嘗不是一件好事,當(dāng)潮水褪去后,才知道誰在裸泳。高效的商業(yè)模式,無論在哪個時代,都是行業(yè)進(jìn)步的先驅(qū)和經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的“頂梁柱”。
無論是行業(yè)內(nèi)的零和博弈,還是從增量時代到存量時代的過渡,效率至上始終是商業(yè)叢林中的不二法則。
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