雖然之前有所征兆，但可能出乎很多人的意料，瑞幸咖啡上市了。成立18個月時間，開盤暴漲50%，此次IPO融資總額為6.11億美元，按照發(fā)行價的市值是42億美元，但上市后一度達到60億美金，在當(dāng)下的環(huán)境中可以說確實令人感到驚艷。
公開表示還會繼續(xù)虧錢的瑞幸可以說讓很多人看不懂，甚至還有老媒體人發(fā)朋友圈說要刪掉為瑞幸慶祝的好友，因為瑞幸的成功可能不符合他以往對公司的價值判斷。那么瑞幸到底是一個什么物種？為什么會有這么大的爭議？為什么又會如此快的上市？上市之后又會走多遠呢？
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)價值判斷變遷
瑞幸咖啡的爭議多半來自于其高舉高打賠錢賺市場的打法，而在這之前類似打法失敗的則是共享單車們，但你必須要承認，類似打法也有成功的企業(yè)比如滴滴、京東、美團。那么賠錢和賠錢的差別在哪呢？那么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值到底應(yīng)該如何評估呢？
其實這里的標(biāo)準一直也是在變化之中，比如初代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值評估標(biāo)準是盈利，比如BAT都是營收的巨頭。但是最近百度股價暴跌也引發(fā)了爭議，其實百度市盈率11，每股盈余11元，年收入還破千億，其實看起來遠比虧損的美團和虧損多年剛剛微微盈利的京東好很多，但股價卻差不多。而二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看的是增速，比如前面說的滴滴、美團、京東可以說都是虧損的專家，但都燒出了自己的護城河。
到了瑞幸咖啡這一代，增速依舊重要，但已經(jīng)不是決定因素，比如共享單車增速也很快卻沒走到最后，用戶價值成為一個關(guān)鍵。當(dāng)然，百度也認識到了這一點，說互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入到“戶”聯(lián)網(wǎng)的階段，我相信百度app1.87億的日活和現(xiàn)在的收入依舊有翻盤的機會，而瑞幸則已經(jīng)是一個典型的三代代表。簡單的說，滴滴有車，瑞幸有店，比起到處亂扔的共享單車來，顯然還是有固定資產(chǎn)的，除了簡單的用戶規(guī)模之外，瑞幸門店更有優(yōu)勢的地方是還有線下引流的功能，又暗合了新零售的重要趨勢，加上強勢的運營和高速的發(fā)展，能夠成為最快上市公司，也就順理成章。
大意的星巴克
在咖啡這個領(lǐng)域，星巴克幾乎是無敵的巨頭，在全球都獲得了巨大的成功，在中國更是逼格的代名詞，可這次確實要說是大意了。其實星巴克的大意并不是從瑞幸開始的，而是連咖啡。連咖啡抓住了星巴克不外賣的空隙，以幫忙代購星巴克起家，形成用戶規(guī)模后迅速切換到自己的咖啡產(chǎn)品，險些就獲得了成功。只是沒想到這個市場被瑞幸用更迅猛的補貼手段拿了下來，最后連咖啡反而早起的鳥兒沒有吃到蟲，令人感到遺憾。
雖然星巴克現(xiàn)在也痛定思痛的開始了咖啡外賣，但顯然為時已晚，瑞幸已經(jīng)做大，而且補貼加裂變的手法又不是星巴克可以模仿的，最終其實并不會喝咖啡的中國人還是選擇了更便宜的瑞幸。這就好像冰紅茶，統(tǒng)一還是康師傅又有什么所謂呢？星巴克真把自己當(dāng)咖啡手藝傳承人的心態(tài)還是害了自己，而所謂的第三空間，事實上也證明并不適合歡快高節(jié)奏又鬧挺的中國人。70%的人其實還是買完就走的，所以高效、外賣、社交性、便宜、時尚等等就成了瑞幸搶奪這70%用戶的殺手锏。
而咖啡這條賽道則是一個有著巨大潛力的黃金賽道，比如用戶集中在一二線城市寫字樓白領(lǐng)，沒有什么下沉的煩惱。中國人喝咖啡的習(xí)慣才剛剛開始，還有很大的發(fā)展空間。消費更加高頻，產(chǎn)品又很標(biāo)準，用戶社交屬性更強，方便裂變推廣，用戶消費能力也很強，方便以后延展更多的諸如輕食的附加消費。當(dāng)然，我們前面說到了，三代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最重要的是客戶價值，而這批喝咖啡的白領(lǐng)階層，還是更多諸如金融理財保險的優(yōu)質(zhì)客戶，所以盡管瑞幸只有1600多萬付費用戶，價值未必低于頭條的1.6億用戶?？Х葘τ谛前涂藖碚f是一個產(chǎn)品，而對于瑞幸來說，其實只是一個入口。在這之前，沒人想過中國人做咖啡能扳倒星巴克，所以缺乏顛覆的勇氣。而瑞幸最令人欽佩的，其實也是勇氣，愿意在這么一條看似大局已定的領(lǐng)域，還是中國人的非傳統(tǒng)領(lǐng)域，下這么大的賭注，勇氣和魄力都是值得稱贊的。
瑞幸的堅決無懈可擊
其實公司虧損的問題從來不是影響公司發(fā)展的關(guān)鍵問題，比如亞馬遜一直虧損，京東一直虧損，說盈利第二天就能盈利，其核心還是只要有龐大的用戶規(guī)模和消費頻次。不起眼的價格提升，比如咖啡從20漲到22，其實就是10%的利潤，但對于消費者來說，這個幅度也并不至于敏感。再比如免費送咖啡從35起送到55起送，也能拉動銷量，尤其是隨著瑞幸供應(yīng)鏈體系都成熟，配合在線服務(wù)和消費者復(fù)購，成本還會有所下降，效率還會有所提升，再加上更多附加產(chǎn)品的高毛利，并不需要擔(dān)心盈利問題。瑞幸2018年營收8.41億，虧損是16.19億，而2019年前三個月營收4.79億，虧損5.52億，其實已經(jīng)有了明顯的收窄，這說明瑞幸的虧損還在可控的范疇之內(nèi)。而我們更應(yīng)該關(guān)注的還是未來瑞幸的發(fā)展速度能否一直保持現(xiàn)在的高速，瑞幸的店面，能夠?qū)崿F(xiàn)良好的正向周轉(zhuǎn)。
按照瑞幸的計劃，還會持續(xù)補貼三五年，這也沒有問題，畢竟滴滴現(xiàn)在也還在補貼，只是我認為補貼的幅度也會收窄，現(xiàn)在已經(jīng)從當(dāng)初的80%降低到了27.7%，完全靠成本的下降來維持價格體系，而附加產(chǎn)品銷售會慢慢成為推升客單價的關(guān)鍵。
所以說，瑞幸為什么讓這么多人不理解，我覺得關(guān)鍵還是他們打的太堅決了，幾乎毫不遲疑，虧損毫不手軟，完全沒有一絲猶豫，讓人覺得好像就是來忽悠投資的。但事實上，瑞幸團隊是非常成熟的運營團隊，對瑞幸這個項目本身的發(fā)展也有很清晰的規(guī)劃，和共享單車那種青澀創(chuàng)業(yè)還是有很大不同。而且一個比較大的優(yōu)勢還在于，美國的資本市場太清楚星巴克的故事了，不需要跟他們講太多的理念，和星巴克的數(shù)據(jù)一對比，就可以有結(jié)論。用瑞幸CMO楊飛的話說，“花8億買到2000家直營店是一筆好生意，以后還會虧更多。”
從任何一個角度來說，瑞幸到今天都是一個成功的企業(yè)，能夠融到足夠的錢，能夠保持足夠快的增長，能夠獲得投資人的堅定支持，能夠順利的上市融資，還有什么好爭論的呢？沒有幾個企業(yè)表現(xiàn)的比瑞幸更好，瑞幸既沒有陷入賠錢不增長的共享單車陷阱，也沒有陷入面多了放水，水多了放面導(dǎo)致的滴滴、頭條估值太高沒地方上市的困境，在最恰當(dāng)?shù)臅r候做了最恰當(dāng)?shù)倪x擇，毫不拖泥帶水，簡單干脆的完成了從成立到上市的全過程，幾乎無懈可擊，非常有參考意義。
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