近年來，隨著國家戰(zhàn)略推動的力度不斷加大和企業(yè)自身的持續(xù)努力，我國企業(yè)的創(chuàng)新能力得到進一步增強。一些有實力的企業(yè)在注重知識產(chǎn)權(quán)積累與保護的同時，已經(jīng)開始重視知識產(chǎn)權(quán)的運用與轉(zhuǎn)化，并逐步與世界接軌，積極主動參與國際競爭。
中興和華為是中國高科技公司的杰出代表，也是近年國內(nèi)與國際知識產(chǎn)權(quán)訴訟大戰(zhàn)的主角。而珠海炬芯在經(jīng)歷了早期的專利訴訟之后，正逐步成長為有競爭力的創(chuàng)新企業(yè)，這幾家企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)運營方面都走過了不平凡的探索之路，也積累了豐富的管理經(jīng)驗。
中興的三步走戰(zhàn)略
中興通訊知識產(chǎn)權(quán)部團隊負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)儲備、風(fēng)控、運營和競爭業(yè)務(wù)，是公司知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略委員會的落地實施部門和公司組織體系的核心部門。自1996年以來，歷屆中興知識產(chǎn)權(quán)人逐步走向知識產(chǎn)權(quán)市場競爭的最前端，對國際國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)競爭有及時、真切、豐富的感受，也由此培育了中興濃郁的知識產(chǎn)權(quán)文化，鍛造了一批批中興知識產(chǎn)權(quán)青年菁英。
中興通訊知識產(chǎn)權(quán)團隊現(xiàn)有工作人員百余人，80%的人員擁有國家專利代理人資格和律師執(zhí)業(yè)資格，以70、80后為主，有活力、有激情，常年來往于美國、歐洲等全球主要知識產(chǎn)權(quán)市場，精通英語、熟悉法律、知曉國外風(fēng)土人情。在各種知識產(chǎn)權(quán)征戰(zhàn)中，團隊成員獨當(dāng)一面、甚至多面，是公司乃至知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)的重要生力軍。
中興團隊積淀了豐富的知識產(chǎn)權(quán)成果，形成了卓越的知識產(chǎn)權(quán)軟硬競爭實力。目前，累計申請專利5萬余件，其中包含PCT萬余件，歐美專利五千余件。2011年、2012年，PCT申請量連續(xù)兩年全球排名第一，2013年全球第二。進入新時期，面對新形勢，團隊立足現(xiàn)實，放眼未來，提出中興通訊知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略從IPR1.0時代進入到IPR2.0時代，從防御型戰(zhàn)略邁向攻防兼?zhèn)涞闹R產(chǎn)權(quán)競爭戰(zhàn)略。
“其實中興的知識產(chǎn)權(quán)工作能走到今天這一步是非常不容易的，我們不光是重視自己的知識產(chǎn)權(quán)儲備，而且非常注重知識產(chǎn)權(quán)保護與運營。”中興通訊知識產(chǎn)權(quán)部北京負(fù)責(zé)人史然總監(jiān)用這樣一番話作為開場白。
盡管在業(yè)界已經(jīng)做到了優(yōu)秀，但史然還是謙虛地表示：“其實中興在知識產(chǎn)權(quán)運營方面還是個‘新人’，但是在專利儲備、專利評價和維護方面已經(jīng)摸爬滾打了數(shù)年。”
據(jù)史然介紹，中興通訊領(lǐng)導(dǎo)在知識產(chǎn)權(quán)方面很早就提出了“三步走”戰(zhàn)略：
第一步是防御戰(zhàn)略。如何做好知識產(chǎn)權(quán)防御、知識產(chǎn)權(quán)的儲備，這是一個企業(yè)在后端進行操作時的核心競爭力。中興的知識產(chǎn)權(quán)工作是從一個全流程化的管理開始，一步步滲透到公司的各個環(huán)節(jié)，包括從最早的與客戶的交流、客戶的需求到產(chǎn)品的立項、采購、研發(fā)再到產(chǎn)品的上市，各個環(huán)節(jié)都嵌入了知識產(chǎn)權(quán)人員的身影。另外，在知識產(chǎn)權(quán)的流程中，僅僅有一個(單一)流程是不夠的，還應(yīng)包括公司內(nèi)部的各項配套制度，如人事制度、獎勵制度、營銷制度、財務(wù)制度、采購制度，這些方方面面的制度都能夠為知識產(chǎn)權(quán)在產(chǎn)品生命周期中的嵌入提供非常有力的保障。另外大家都看到中興的知識產(chǎn)權(quán)數(shù)量是非常龐大的，但其實從專利運營這個角度出發(fā)，如果僅僅從數(shù)量上來去衡量的話，可能很難達(dá)到一個好的運營效果，還要注重專利的質(zhì)量。中興早在2006年就提出一個高質(zhì)量專利的布局，關(guān)于這個布局其實跟產(chǎn)品的研發(fā)還有公司的技術(shù)發(fā)展方向都密不可分。中興在專利布局、產(chǎn)品最初申請的評審和挖掘、代理機構(gòu)的管理上，都有非常嚴(yán)格的全流程化的管理，這樣就為中興提供高質(zhì)量、可運營的專利奠定了一個良好的基礎(chǔ)。全生命周期的知識產(chǎn)權(quán)管理包括了專利從申請、挖掘到答復(fù)，到后續(xù)的國際申請、國家階段，以至專利的授權(quán)，都需要有一個對專利不斷評價再審視的過程，這就得益于中興有一個完善的流程體系，不斷把操作層面的東西做一個記錄，也為后續(xù)的運營提供一個比較良好的參考。另外，在專利授權(quán)后對專利的評價是非常關(guān)鍵的，通過對產(chǎn)品的比對，對專利法律狀態(tài)的分析，以及對市場前景的考慮，可以給每一個授權(quán)專利有一個核心的打分，這個打分就決定了這個專利是留是去，還是拿去做運營。
第二步是競爭戰(zhàn)略。隨著中興的產(chǎn)品走向國際化、走向歐美，公司也面臨著更多的知識產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險。如何能夠降低知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險，達(dá)到收支平衡，這就給中興知識產(chǎn)權(quán)部提出了一個很大的難題。因此中興也隨著產(chǎn)品的發(fā)展，提出了一個全球知識產(chǎn)權(quán)布局，通過全球的知識產(chǎn)權(quán)布局，達(dá)到在國外與這些國際巨頭抗衡的目標(biāo)，并且通過不斷地學(xué)習(xí)國外的這些知識產(chǎn)權(quán)規(guī)則，也能夠為中興的產(chǎn)品出海保駕護航。
第三步是商業(yè)戰(zhàn)略，也就是知識產(chǎn)權(quán)運營階段。如何實現(xiàn)專利的產(chǎn)品化、資本化?其實產(chǎn)品化和資本化的基礎(chǔ)就是專利的儲備，這是非常關(guān)鍵的，有了核心競爭力，有了高質(zhì)量的專利，才有東西可以去運營。但是有些企業(yè)會說，我們剛剛開始做，沒有足夠的儲備，其實我們在自己做的同時，也不妨考慮與其他企業(yè)合作，或者購買一些技術(shù)水平相對較高但價錢并不那么貴的專利，或者說我們獲得了某財團的支持，有更多的現(xiàn)金去購買國外一些更好的專利，總之可以多角度去探索。
華為：專利運營不是空中樓閣
華為知識產(chǎn)權(quán)部成立于1996年，目前擁有超過300名專業(yè)人員，在歐洲、美國等地均建立了本地團隊，負(fù)責(zé)管理華為在全球的知識產(chǎn)權(quán)申請、許可、訴訟及交易等相關(guān)業(yè)務(wù)，多年來以成功實踐獲得了廣泛認(rèn)可。華為將專利質(zhì)量和其商業(yè)價值視為發(fā)展知識產(chǎn)權(quán)實力的核心要素。公司每年將不少于10%的銷售收入和近一半員工投入研發(fā)，基于圍繞客戶需求的研發(fā)創(chuàng)新成果持續(xù)積累知識產(chǎn)權(quán)實力，同時通過專利質(zhì)量管理體系的有效運作使每年數(shù)千萬美元預(yù)算能聚焦于高價值和高質(zhì)量的專利。目前，華為在全球授權(quán)專利包總量超過40000件，其中包括歐洲和美國授權(quán)專利近15000件，在多個通信主流技術(shù)領(lǐng)域建立起位居行業(yè)第一集團的核心專利包。
多年來，華為積極與行業(yè)十余家主要專利權(quán)人達(dá)成交叉許可，身體力行地遵守行業(yè)慣例和國際規(guī)則，同時為公司全球發(fā)展創(chuàng)造良好行業(yè)環(huán)境。針對華為與他人的知識產(chǎn)權(quán)爭議，華為積極尋求協(xié)商解決，無法協(xié)商解決的，積極尋求獨立公正的司法程序促進解決。華為也積極參與行業(yè)主流標(biāo)準(zhǔn)組織IPR規(guī)則討論，積極參與主流專利聯(lián)盟、專利池妥善處理行業(yè)多個重要專利包。
如前所述，沒有強大的專利儲備作為基礎(chǔ)，是很難開展專利運營的。對于創(chuàng)新企業(yè)來說，專利的積累依靠的是巨額的研發(fā)投入，而巨額的投入理應(yīng)得到一個適當(dāng)?shù)幕貓?。華為技術(shù)有限公司許可部專利運營總監(jiān)李海青對此深有感觸。
李海青表示：“知識產(chǎn)權(quán)運營不能是無源之水，首先必須是可運營。華為的專利建立在研發(fā)的基礎(chǔ)上，我們每年的銷售收入有不低于10%是投入到研發(fā)里去的。華為去年收入大概是380億美元左右，而投到研發(fā)里面是50億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10%，2013年是400多億人民幣的研發(fā)投入。研發(fā)投入大部分體現(xiàn)在產(chǎn)品上，通過產(chǎn)品得到回報，還有一部分貢獻(xiàn)社會。華為一直堅持的觀點是，不能夠把知識產(chǎn)權(quán)當(dāng)作一個主要利潤來源，企業(yè)的主要利潤來源應(yīng)該是產(chǎn)品，但同時要對社會做出一定貢獻(xiàn)。特別是專利制度，它是先公開然后來保護的，應(yīng)該得到一個適當(dāng)?shù)谋Ｗo，及一個適當(dāng)?shù)幕貓?，而不是說沒有設(shè)計就是最好的設(shè)計，別人的設(shè)計就是自己的設(shè)計，這樣的話誰還做研發(fā)?在一個正常的公司，研發(fā)、管理再加上營銷的費用，通常是百分之十幾，而華為的這些成本大概是百分之二十幾。我聽說國內(nèi)一個非常有名的手機廠商，這項費用大概才6.5%，比一般的公司的10%還要少。在這樣的情況下，假如說你的研發(fā)得不到回報，那么誰做研發(fā)誰就死定了。要站在巨人的肩膀上去創(chuàng)新，而不是從地上爬起，等你會走的時候，別人已經(jīng)走得更遠(yuǎn)了。一定要在別人的基礎(chǔ)上去做研發(fā)、去成長。既然在巨人的肩膀上，我們給巨人付出一定的費用也是合理的。”
李海青進一步說：“前段時間財新雜志有一篇文章，華為現(xiàn)在專利家族的數(shù)量是36000多，跟國際上的大公司IBM、微軟、惠普、蘋果這些公司的專利數(shù)量是差不多的，甚至略微多一點。我還可以再透露一點兒，我們和這些主要的公司已經(jīng)基本上達(dá)成了的戰(zhàn)略平衡。在這種情況下，華為還是愿意支付一定的許可費用。我們現(xiàn)在每年大概是支付3億美元左右給一些授權(quán)給我們專利的公司，當(dāng)然我們也通過授權(quán)給其他公司專利產(chǎn)生了一些收入。我們也愿意開放一些技術(shù)給我們的行業(yè)。在2015年我們可能會有一些動作，開放一些專利來免費給中小企業(yè)使用，這是華為對知識產(chǎn)權(quán)策略性的一些體會。”
在李海青看來，專利運營應(yīng)該和一個公司的運營是一樣的，無非是人、財、物，再加上一個好的環(huán)境。創(chuàng)業(yè)要有一個創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，知識產(chǎn)權(quán)運營也一定要有一個知識產(chǎn)權(quán)保護的環(huán)境。因為知識產(chǎn)權(quán)運營需要一個團隊，不管是訴訟還是跟別人談判，都需要資金的支持，所謂“物”就是我們的專利，可以來源于收購，也可以來源于自己的研發(fā)。但是最后一個條件，即知識產(chǎn)權(quán)保護的環(huán)境不是一個企業(yè)、一個團隊所能夠改變的，而是需要整個社會和國家層面能夠認(rèn)識到這一點。目前，我們國家的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略已經(jīng)上升到了一個國家層面，特別是商標(biāo)和著作權(quán)的保護這幾年提高的非?？欤嘈盼磥韼啄暝趯＠Ｗo方面也會不斷往前走。具有這樣的條件之后，我們的知識產(chǎn)權(quán)運營就不再是一種空中樓閣，包括華為在內(nèi)，我們很多同仁的目標(biāo)和價值都能在其中得到體現(xiàn)。
李海青強調(diào)，加強知識產(chǎn)權(quán)保護對營造良好的專利運營環(huán)境是有益的：“整體來看，我覺得一個行業(yè)能夠有錢進來，肯定會促進這個行業(yè)的發(fā)展。假如說我們把專利授權(quán)當(dāng)做IPO的過程，一級市場專門授權(quán)，后面的訴訟和運營手段可以認(rèn)為是一個二級市場，如果沒有一個繁榮與成熟的二級市場，那么授權(quán)再多又有什么意思呢?整體上來講，中國現(xiàn)在專利賠償額平均下來是2萬美元，而根據(jù)我掌握的數(shù)字，美國2007年到2012年這5年期間，平均的判賠大概是490萬美元。在這種情況下，假如說我們的判賠標(biāo)準(zhǔn)一直是這樣的話，中國專利的價值何在?假如100萬已經(jīng)封頂了，那么專利的價值如何體現(xiàn)?當(dāng)然這也不是一個很簡單的、我們想把這個數(shù)變多大就能變多大的問題，里面可能有一些制度上的差異，包括專利法本身很難修改的地方，需要修改的一些配套的法規(guī)。整體來講，知識產(chǎn)權(quán)保護制度往前走，對我們專利運營的環(huán)境是有益處而沒有壞處的。”
炬力：如何成功反訴競爭對手
為迎接中國半導(dǎo)體行業(yè)發(fā)展的大機遇，結(jié)合策略合作伙伴開拓更大的前景，炬力公司于2014年6月創(chuàng)立全新的子公司炬芯(珠海)科技有限公司，原炬力知識產(chǎn)權(quán)暨法務(wù)部門整體轉(zhuǎn)移至炬芯，全面負(fù)責(zé)包括炬芯在內(nèi)的整個炬力集團的知識產(chǎn)權(quán)和法律業(yè)務(wù)。截止到2014年11月31日，炬力集團有效專利申請290件，其中，發(fā)明專利占97.24%，授權(quán)率90.15%;商標(biāo)申請134件;集成電路布圖設(shè)計登記20件;軟件著作權(quán)登記31件。幾年間，通過知識產(chǎn)權(quán)管理團隊的不斷努力，炬力知識產(chǎn)權(quán)工作也得到了各方的肯定。
炬芯的母公司炬力在幾年前經(jīng)歷了海外專利訴訟，曾經(jīng)引起過媒體的廣泛關(guān)注。訴訟對公司的專利運營是否產(chǎn)生了較大的影響和觸動?炬芯知識產(chǎn)權(quán)暨法務(wù)部經(jīng)理龐雪詳細(xì)講述了背后的故事。
龐雪介紹說：“跟中興華為比起來，我們應(yīng)該算是微小型的公司。公司成立于2001，主要經(jīng)營集成電路的設(shè)計，一共只有400多人。從2003年開始才有幾個人專門負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)工作。在2005年，也就是MP3芯片大賣的時候，我們的一個競爭對手就在美國向我們發(fā)起了專利訴訟，同時還做了337的調(diào)查。另外，在國內(nèi)它也對炬力和它的其他客戶發(fā)起了專利訴訟。炬力經(jīng)過思考之后，決定要應(yīng)訴，我們一方面準(zhǔn)備答辯工作，另一方面也爭取無效掉對方的專利，同時炬力也做了一個反訴的工作。但是，因為當(dāng)時炬力自己手里的知識產(chǎn)權(quán)還無法針對對方專利的權(quán)屬提出抗辯，所以只能是去外購。事實上，在當(dāng)時非常短又緊急的情況下，想找到一個能夠去抑制競爭對手的專利是很困難的。好在炬力很快就找到了這樣一個目標(biāo)專利，并做了一個權(quán)屬的變更，就在國內(nèi)對競爭對手進行了反訴。在2007年5月份，炬力就在西安中院拿到了一個禁令。這個禁令拿到之后，我們競爭對手的芯片就不能在國內(nèi)銷售，他的下游客戶也不能制造這樣的產(chǎn)品。這是我們在市場當(dāng)中的轉(zhuǎn)折點。炬力拿到禁令之后，我們的競爭對手就主動來找我們和解，在不到一個月的時間里，雙方就簽訂了和解協(xié)議。事實上，這個案子在我看來，我們成功的找到了一個可以反訴的專利是扭轉(zhuǎn)性的因素。”
“對于企業(yè)來說，平時就應(yīng)該做好這種知識產(chǎn)權(quán)的儲備，以防有侵權(quán)訴訟的時候，你沒有子彈去射向?qū)Ψ健．?dāng)時為了更好的去應(yīng)對這場糾紛，炬力在2006年就成立了知識產(chǎn)權(quán)部門，最初知識產(chǎn)權(quán)部是設(shè)在研發(fā)部門下面的，直到2007年下半年才從研發(fā)部門脫離出來，上升到與研發(fā)和市場部門同級的一級管理部門。隨著知識產(chǎn)權(quán)工作在整個公司不斷的深入，2010年和法務(wù)部合并成為了知識產(chǎn)權(quán)暨法務(wù)部。”龐雪說，“2005年訴訟時，在我們跟對方簽訂的和解協(xié)議里面有關(guān)于交叉許可這樣一個條款，該條款是我第一次比較直觀地看到專利可以做交叉許可。在2007年下半年的時候，炬力又作為許可方將一個技術(shù)整體的知識產(chǎn)權(quán)對外做了許可。當(dāng)時許可方和被許可方商定是以入門費加提成費的方式來確定許可費用，但我們走訪了多家國內(nèi)的會計師事務(wù)所和無形資產(chǎn)評估機構(gòu)，他們都表示沒有做過這方面的事務(wù)，后來才選了一家總部在香港的資產(chǎn)評估機構(gòu)來幫我們做這件事情。這個事情我的感受就是，作為企業(yè)來說特別希望能有越來越多的好的*人和知識產(chǎn)權(quán)律師，能夠給企業(yè)提供更多的服務(wù)”。
談到炬力如何對專利進行管理的問題，龐雪表示，炬力將包括專利在內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)都納入公司的無形資產(chǎn)管理范疇，每半年會做一次無形資產(chǎn)盤點。因為目前公司所有的專利都是從產(chǎn)品項目中來的，在這個盤點過程當(dāng)中就會對每個專利現(xiàn)在的使用狀態(tài)進行分析，比如這個專利會不會再用了，在行業(yè)內(nèi)是不是一個有價值的技術(shù)，如果自己不用的話，競爭對手會不會使用到，通過這些分析會給專利進行分級。如果在使用的、有可能競爭對手也在使用的，或者是還有技術(shù)價值的，就會保留。其他的專利目前在考慮做一些對外的許可，或者干脆就放棄，現(xiàn)在炬力也跟一些做許可的機構(gòu)建立了聯(lián)系。
探索適合自己的專利運營模式
企業(yè)專利戰(zhàn)略應(yīng)該服從于企業(yè)的整體商業(yè)戰(zhàn)略，同樣道理，企業(yè)的專利運營工作也一定要和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。一個企業(yè)無論對知識產(chǎn)權(quán)采用什么樣的轉(zhuǎn)讓手段或運作方式，都要去思考適合自己的運營模式。
史然表示：“一直以來，中興也在不斷探索適合自己的方式，并且尋求一種合理、合法、合情的途徑，以便把我們知識產(chǎn)權(quán)的投入轉(zhuǎn)化成我們的核心競爭力。說到知識產(chǎn)權(quán)運營，傳統(tǒng)的方式包括了知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓以及許可，其實最重要的還是我們面對不同的客戶要采取不同的方式，無論采取什么樣的運營包--是自己獨立去運作還是委托第三方，采取定向拍賣還是專利技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式，這些都是可操作和可探討的。在國際上，現(xiàn)在不斷的出現(xiàn)將知識產(chǎn)權(quán)向資本化方向轉(zhuǎn)化的趨勢，也就是說越來越多的海外的大型財團機構(gòu)都把知識產(chǎn)權(quán)作為金融的手段，企業(yè)可以通過知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓、許可、基金、證券化包括質(zhì)押等多種方式，把無形資產(chǎn)變成資本，為企業(yè)帶來收益。”
外界都知道中興擁有一個龐大的知識產(chǎn)權(quán)團隊，那么它的許可團隊是如何開展工作的?對于這一問題，史然解釋說：“中興知識產(chǎn)權(quán)團隊現(xiàn)在的工作越來越細(xì)化，許可、訴訟都由專門的團隊來負(fù)責(zé)。其實我們的許可不單單是一個對外的許可，還包括對內(nèi)的被動許可。我們在不斷學(xué)習(xí)國外許可人的經(jīng)驗，也從中找到了自己的一些方式。但是我們這個團隊最主要的工作并不是去找”黑名單“，而是先練內(nèi)功，也就是我們先要對我們自己的專利有一個非常良好的分析和了解，知道自己有多少的”家底兒“，有多少貨是可以用來運營的，其實這個工作量是非常大的。我們團隊一百多人，許可部門雖說人并不多，但許可工作是有很大一個團隊在后面支撐的，我們需要做的就是把專利進行分析和管理，為后續(xù)的運營做準(zhǔn)備。同時我們這些做許可的團隊也在尋找可合作的對象，并不是說‘黑名單’，因為我們自己也做產(chǎn)品，不可能像NPE那樣單純地去進行專利的許可。我們更希望推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，大家一起前進，一起去抵御外部這些類似于NPE的騷擾。”
至于許可對象的選擇，史然認(rèn)為，許可對象從供應(yīng)商到競爭對手都包括在內(nèi)。許可并不是面向單一的某一類企業(yè)去進行，而是要根據(jù)公司的策略去考慮，要區(qū)分不同的情況，或者根據(jù)專利侵權(quán)分析的結(jié)果來決定。
李海青則表示，華為經(jīng)歷了從被動許可到主動許可的過程：“以華為的經(jīng)驗來講，華為大概是在2006年前后開始進入國際市場。我們知道華為2003年碰到了思科的訴訟，一直到2006年才發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們海外的收入超過了在中國的收入。前些年都是收到對方的律師函，最近幾年發(fā)生了變化，有些企業(yè)主動給華為來函，希望獲得華為的許可，這是一個非常積極的變化。同時我們自己在時機成熟的時候，也主動發(fā)起一些對外許可的項目，這些項目有些已經(jīng)取得了不錯的成效。2014年應(yīng)該算是中國專利運營的元年，我們十年之后再來看這個事情還是很有意義的。整體來說華為的專利運營發(fā)生了一些積極的變化，不管是我們主動往外推進許可，還是坐在家里面等著別人來聯(lián)系我們，這些情況都有，非常好。”
“在2014年國家出臺了很多政策，像知識產(chǎn)權(quán)導(dǎo)向、知識產(chǎn)權(quán)法院的建設(shè)，加上中國企業(yè)自身能力不斷的積累，我覺得在近幾年中國的知識產(chǎn)權(quán)運營會有一個比較好的發(fā)展。中興一直也希望與同仁們共同去探討尋找更多、更合適自己的運營模式。在運營這方面，中興一直持有的態(tài)度是開放和友善的，也希望通過在產(chǎn)業(yè)界的合縱連橫，通過求同存異的合作方式，能夠提高我們的知識產(chǎn)權(quán)在市場的競爭力和運營能力。”史然說。
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