有時我想，在美團點評的持續(xù)整合進程中，王興實在有些不夠“聰明”。
比如前日，美團點評郵件稱，集團高級副總裁、廣告平臺負責(zé)人陳燁因個人及家庭原因?qū)㈦x職。此前不久,原美團網(wǎng)COO干嘉偉也以顧問身份加盟高瓴資本。這已經(jīng)是一年多來審美疲勞的事了。
這類信息反復(fù)被外界解讀為整合后“大清洗”的動作。
若王興“聰明”點，之前，完全可以劇烈一點，休克療法一樣，一次調(diào)整更多，省得外界像老有“切香腸”的感受。而過去一段，他留下太多易被陰謀論、妖魔化的痕跡。
但在我眼里，感受恰恰相反：它說明，王興不是為了一己之私，而是站在公司層面，從大局出發(fā)，有節(jié)奏地完成整合。
若你對比58同城、滴滴快的以及BAT主導(dǎo)的許多并購案，“休克療法”帶來的弊端有很多。有些收購案，沒有多久，相關(guān)資產(chǎn)不是大幅縮水、沒了蹤影，就是業(yè)務(wù)、團隊元氣大傷。
而王興主導(dǎo)的整合，已經(jīng)持續(xù)一年多。我相信這符合一個新組織的重塑進程。
整合是必須的。很多人老從感性利益面出發(fā)，說美團點評持續(xù)清洗，導(dǎo)致人力出走，看不到合并后雙方人力結(jié)構(gòu)、外部大勢尤其競爭格局的變化，也漠視了一種新的趨勢變遷。
如果不持續(xù)調(diào)整，并在2017年初夏告一段落，美團點評會面臨巨大的壓力。
首先，這個新組織當(dāng)初太過臃腫。
合并時，雙方人力大致3.9萬人(一說3.5萬人)，超過了當(dāng)初阿里集團員工總數(shù)。而且，雙方部分核心業(yè)務(wù)線上，人力重疊過多，必須轉(zhuǎn)崗或分流。這個過程當(dāng)然涉及到相關(guān)業(yè)務(wù)高管團隊的調(diào)整。
記得當(dāng)時一個朋友發(fā)給我一個表格，光是副總裁抬頭的人，都一堆。
不但人力太多，各地分支機構(gòu)、組織單元也是重疊很多。
整個美團點評，過于扁平化，缺乏組織效能。在許多層面，它必須盡快走向集中，走向平臺化，否則會被拖垮。
其次，美團點評業(yè)務(wù)模式急須調(diào)整。過去，雙方模式有較大差異。美團起步于團購，慢慢從交易走向決策;點評最初側(cè)重餐飲O2O，后來慢慢從信息決策走向交易。整合后，雙方不是簡單相加，而是一次化學(xué)反應(yīng)。
這就意味著，過去在自身地盤打下江山的雙方老將，并不一定是模式重塑后、新一輪戰(zhàn)略目標達成的合適人選。
可能說出來有點對不住人，甚至有點殘酷。比如干嘉偉、呂廣渝，媒體人稱贊不停。尤其是前者，統(tǒng)領(lǐng)過美團地面部隊，非常強悍，戰(zhàn)功赫赫?？诒卜浅：?，跟著他的一幫兄弟，多年后也對他充滿尊敬。
但阿甘在美團乃至新組織的黃金周期已經(jīng)過去了。美團雖沒放棄團購，但后者早已不是公司誕生期的路徑，也不是獨立商業(yè)模式。不要說王興面前沒有什么歷史參考，BAT以及整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也沒有。這個時候，美團點評更多帶有探索的性質(zhì)。
當(dāng)然之前有更多調(diào)整。其實，這家公司的高管調(diào)整，不僅發(fā)生在點評系，美團系聽楊也是。
我個人并不認同那種將王興"妖魔化"的觀點。
當(dāng)然，你可以整合種種現(xiàn)象去斷言王興如何鐵腕。而我覺得，整合期，采用休克療法過于溫吞，通常都不會有好結(jié)果。
美團點評的調(diào)整，就算犧牲了一些個人利益，仍還是著眼于整體與未來?？瓷先ィ鼪]有也不敢逾越商業(yè)的倫理與邊界。
我也不相信，作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)家，打拼多年的王興，心胸會像一些人說的那樣，狹隘到無視美團點評未來的地步。站在行業(yè)角度，一些媒體人尤其是自媒體還是少些“陰謀論”，少些“全知全能”的斷言，慎重為上吧。
我個人認為，不應(yīng)該孤立看美團點評的動向。去年年中以來，它的諸多調(diào)整，跟BAT們其實類似：那就是，它已站在一個關(guān)鍵的時間節(jié)點上。
于阿里來說，是”五新"開啟之年;于百度來說，是人工智能愿景大幕開啟的關(guān)鍵一年;于騰訊來說，它雖然沒有喊出一個整體的口號，但技術(shù)研發(fā)、業(yè)務(wù)整合、產(chǎn)品創(chuàng)新、生態(tài)構(gòu)建乃至品牌重塑仍然給我留下深刻的印象。
而于美團點評，則是關(guān)鍵的互聯(lián)網(wǎng)“下半場”的開啟。
這個概念的提出，絕不是偶然為之。之前我說過，在王興那里，“下半場”理論的誕生，既有政策背景，也有現(xiàn)實壓力。前者是一個大國“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的宏大敘事，亟待產(chǎn)業(yè)界尋求合理的路徑落地實踐;后者則是人口紅利弱化乃至消失時代的一種焦灼感。
下半場既與王興的行業(yè)趨勢判斷有關(guān)，也跟美團點評合并之后面臨的機遇與挑戰(zhàn)有關(guān)。而概念背后，直接涉及到它的未來愿景。它的落地，當(dāng)然會影響到眼下的組織管理、人力結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式等。而高管調(diào)整不過是其中的一部分而已。
就讓我結(jié)合王興論述的“下半場”，看看美團點評在這些方面的訴求變化。
在王興那里，“下半場”誕生的背景是，經(jīng)過一輪移動互聯(lián)網(wǎng)熱潮之后，人口紅利弱化，未來的互聯(lián)網(wǎng)增長，將從純用戶量增長，轉(zhuǎn)變?yōu)閺纳疃取蝹€用戶提供“更全面更深入服務(wù)的增長”，它包括三大維度，即技術(shù)化、垂直化、全球化。
不要簡單地理解三個維度，其實它隱含著人力結(jié)構(gòu)與組織管理的變化。落在行業(yè)層面，那就是：
1、“上天”。整個行業(yè)正面臨新一輪技術(shù)革命，并與更多行業(yè)持續(xù)融合。
美團點評早已是一家技術(shù)與數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司。沒有技術(shù)，它不可能撮合B、C兩端日益多元、即時、碎片化的訴求。王興之前多次提及美團云，它正是技術(shù)從內(nèi)部支撐走向外部服務(wù)的信號。
跟王興相似，馬云談的“五新”里，也有“新技術(shù)”;在李彥宏講述的互聯(lián)網(wǎng)“下一幕”里，“人工智能”也是技術(shù)集大成，當(dāng)然更重應(yīng)用。那個張一鳴也說，今日頭條是一個“技術(shù)驅(qū)動”的公司。這是摩爾定律走入困境后，整個信息產(chǎn)業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
過去一段，多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在全球挖角核心技術(shù)人才。我相信美團點評也不會錯失戰(zhàn)機。這將持續(xù)影響它的人力結(jié)構(gòu)。合并前，美團點評的大部分人力集中在線下，營銷人員更多。過去一年多，這部分人力分流比例很大。
2、“入地”，接地氣。這部分不但影響人力結(jié)構(gòu)，也是美團點評業(yè)務(wù)架構(gòu)與組織管理變化的核心。
過去，美團點評主要做引流，聚焦吃喝玩樂，但服務(wù)很薄，沒有真正滲透行業(yè)，有的也很難閉環(huán)。垂直化就是貫通產(chǎn)業(yè)鏈的舉動，既是生態(tài)之戰(zhàn)，也是開放舉動。同樣是“吃”，它現(xiàn)在直接可以觸達供應(yīng)鏈底層。除了餐飲，它的到店服務(wù)甚至也開始滲透B端后臺數(shù)據(jù)層面。
這就不但促使美團點評進一步淡化團購色彩，也可以將原來雙方核心業(yè)務(wù)落地，做到接地氣。
這里當(dāng)然有巨大挑戰(zhàn)。過去坐在辦公室大講平臺撮合力的人不會適應(yīng)，純粹善于掃大街式的粗暴補貼營銷的人馬也不會適應(yīng)。美團點評需要深入行業(yè)現(xiàn)場，深入B端運營面，才能真正體會這種變化。
美團點評的人力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，這部分變動其實最大。
3、全球化。中國是全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與應(yīng)用最為富足的試驗場，凝結(jié)的經(jīng)驗與商業(yè)模式也會輸出全球。這是中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)走出copy to china的關(guān)鍵。
下半場，其實也帶有中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的客場大戰(zhàn)。它是一個國家自信的象征。過往一段，全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)持續(xù)發(fā)生整合，美企在中國持續(xù)被并購，原因不在其他，正在于它需要深入在地，過往高舉高打的空降模式已不適合。
總結(jié)下來，王興“下半場”理論里的三條路徑，相當(dāng)精準地描繪了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)參與國際競爭的優(yōu)勢要素。同時，也是對融合時代全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的一種趨勢總結(jié)。用他另一句來說，那就是，未來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，既要高科技，又要接地氣，只有如此，才有全球化的可能。
這種變化里，整體對高管人才的要求越來越高，過去美團與點評各自的模式，順應(yīng)了一段周期，帶有合理性，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)進一步與現(xiàn)實社會融合，固守各自的模式會非常危險。而美團點評絕不是美團模式+點評模式。它一定是一種化學(xué)反應(yīng)。
必須要說，類似整合案例，內(nèi)部沒一點矛盾絕對不可能。所謂矛盾，也是一種思維模式固化后的表征。只有通過內(nèi)外力結(jié)合，才能在保持核心價值觀基礎(chǔ)上，真正打破僵局。
此時，關(guān)鍵人才的更替，常常就能發(fā)揮作用。過去一年多，美團點評高管與中層變化劇烈，是有一定的博弈，但也談不上所謂清洗，王興主導(dǎo)的變革，隱含著通過外力打破藩籬，推動整合，重塑一個組織生命力的用意。
所以，不要只看點評老人離開，其實美團老人也是如此。當(dāng)然，你可以感嘆一個組織變化太過劇烈，擔(dān)心美團點評是否因此傷了元氣。
從時間周期來說，它并不是突然落實的休克療法，而是經(jīng)歷了一年多的周期，整個公司的運營并沒有受到?jīng)_擊應(yīng)該更多從正面理解美團這一年來的高管調(diào)整、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)調(diào)整。
截至目前，美團點評的人力仍然不小。通常來說，人力超過1萬，它的組織管理半徑就變得非常復(fù)雜，何況這是一個剛剛合并一年多的組織，若還停留在雙方獨立的階段，那會非常危險。
美團點評的整合，雖然中間有許多小的波折，但足以稱得上成功。它不同于BAT整合其他小企業(yè)，美團與點評之間??的整合涉及雙方優(yōu)勢資源、合理模式的融合，這個過程中生成著新的商業(yè)模式。
我依然看好這家公司，不是因為其他，恰恰就在于這種整合過程本身。這一次人力調(diào)整，標志著美團點評的整合進入尾聲。它體現(xiàn)了中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)不斷革新的一面，甚至稱得上非常關(guān)鍵的一面。因為，高管人力調(diào)整，與業(yè)務(wù)面、商業(yè)模式息息相關(guān)，甚至可以說是多位一體，它標志著一個組織的管理體系開始步入成熟階段，也是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于中國乃至全球管理哲學(xué)的獨*獻。只是說，這個行業(yè)變化很快，我們還來不及將這種案例沉淀為更為有效的管理實踐。但我相信未來的商學(xué)院，會有中國更多案例。
當(dāng)然，說到調(diào)整，個體的利益會一定會受到波及。我們當(dāng)然為許多人惋惜，但更要尊重行業(yè)發(fā)展的整體進程，不能停留在“小我”的幽怨與彷徨里。
此外，我也認為，經(jīng)過這一年變革與調(diào)整，到了這2017年初夏，美團點評已步入一段新的穩(wěn)定發(fā)展周期。
面對全球行業(yè)與資本市場，它已經(jīng)開始重新展示出這樣的格局意識：既有一種非常明晰的確定性，包括技術(shù)路徑、業(yè)務(wù)模式、組織管理、戰(zhàn)略愿景等;而又充滿許多想象空間，因為它身處中國，線下生態(tài)豐富而多元，許多邊界會被持續(xù)打破，各種商業(yè)要素重塑過程中，會不斷展示強大的生態(tài)價值，同時它的模式與實踐，也已具有輸出全球的能力。
申請創(chuàng)業(yè)報道，分享創(chuàng)業(yè)好點子。點擊此處，共同探討創(chuàng)業(yè)新機遇！
