創(chuàng)業(yè)公司牽手行業(yè)巨頭 談判桌兩邊有何不同視角？（上）

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編者按：2017年1月7日，一家社交數據提供商的聯合創(chuàng)始人在一篇博客中揭秘了自己在創(chuàng)業(yè)之初如何拿下與推特的數據戰(zhàn)略合作，相信與巨頭打過交道的創(chuàng)業(yè)者能夠明白文章之中的曲折，并學習到難得的經驗，譬如投資人的角色;更難得的是，推特當時負責該項目的高管在該博客后跟帖發(fā)表了同樣篇幅的評論，從巨頭的角度分享了該戰(zhàn)略合作的另外一面的故事。因篇幅原因，簡法幫分上下兩篇刊載這兩個視角的故事，讀者可以在讀完這上下兩篇文章后反饋1+1=?

Jud Valeski是社交數據創(chuàng)業(yè)公司 Gnip的聯合創(chuàng)始人，他在2017年1月7日的這篇博客中闡述了與推特達成合作的曲折經歷和艱難抉擇，其中還專門講到VC投資人的角色，具有代表性的現實意義。2014年04月16日，推特宣布已收購這家創(chuàng)業(yè)公司，當然這是后話，是達成合作之后才水到渠成的事情，文中也會提到，請繼續(xù)閱讀原作者第一人稱的分享：

2017年1月7日，星期六

原標題：Gnip當初如何拿下了與推特的合作?

這個問題我被問過無數遍，所以我希望這次回答能夠一石多鳥，讓我以后不再需要回答同樣的問題。這個問題出現的形式通常是“嘿，能給我三十分鐘時間讓我了解你的頭腦里怎么想的嗎?”，結果通常就是電子郵件的來回交換之后最終由我完成以下信息的傳達，所以，也該寫篇博客文章了，我本來以為這個問題到當前為止早該被人遺忘了。

概述

Gnip通過構建我們客戶所需的功能，并在三年內向推特有效地證明了我們合理規(guī)模的業(yè)務成果，從而獲得了獨家的推特公開原始內容再(聚合)推廣協議。

當時我們已經向推特證明，世界上有成百上千(甚至成千上萬，取決于你如何定義產品)的商業(yè)客戶渴求對推特數據的公共數據管道(firehose)進行全保真的利用，卻無法得到滿足。最終，當他們面臨內部重心調整(得到的指示是：“所有精力必須花在面向消費者的產品上，停止商業(yè)許可交易”，當然這是我對推特調整的解讀，可能并不完全準確)的時候，他們面臨著選擇是：要么放棄商業(yè)再利用的所有收入;要么與已經證明其業(yè)績記錄的公司(高客戶滿意率、可靠、誠實、容易合作等等)合作，那就是Gnip。

重要的是，我們已經有了既定的客戶群和業(yè)務。但是，我們并沒有向他們兜售我們現有的客戶群或業(yè)務。我們的口號是“當前的業(yè)務模式非常不錯，如果我們真的合作起來，業(yè)務只會變得更好”。如果你兜售0(你)+ 1(期望的合作伙伴)= 1，合作的談判只會更難。我們(如果合作)至少能達到1 + 1 = 2，最終1 + 1的結果應該會比2大得多。

對于合作后的預測，我們強調的是，如果Gnip拿到這種排他使用權利，業(yè)務和產品會是什么樣子。像所有預測一樣，這些都是扯淡(當然不是故意為之，只是猜測和對未來市場的試探)，但是“巨大”的規(guī)模和范圍是最重要的，也是商談的核心。

我們針對收入分成比例爭吵了很長一段時間，這對我來說也是一個成長的過程。當然，我們想要一個更大的分成比例(我們預期的比例是推特分80%，我們Gnip拿20%)，但我們幾乎沒有什么談判籌碼，分成談判讓我接近崩潰。我簡直不敢相信推特的傲慢，但是，我缺乏籌碼，我也不能從沙發(fā)墊子下變出來任何魔法棒。我的朋友也是公司的領投方Brad Feld給了我這樣的真知灼見：“別惦記分成，就假定他們拿走100%!你需要把注意力放在建立一個獨立于這項收入的業(yè)務和產品上。什么鬼東西?即便假設分成比例倒過來，你拿80%，我仍然建議你其實應該忽略這項收入，并專注于您的核心IP和產品供給上。”我掙扎了很長時間，想讓腦筋轉過彎來需要時間，但是，我最終做到了，這完全改變了我如何面對收入問題的態(tài)度。

當然，如果可以通過收入分成得到意外之財，肯定很好，但是如果你沒有這個機會，你必須將你的槍瞄準你能做的事情和能影響的目標上。對于Gnip來說，當時就是核心產品和功能。我們的產品和公司最終比以前好了100倍，因為我們不得不為之奮斗，為每一塊錢收入奮斗。偶爾回想起當時那一刻，我意識到它是多么關鍵。我完全有可能投降放棄，決定創(chuàng)業(yè)失敗。 我完全有可能沖動地喊出“對調收入分成比例，否則我們就不跟你合作!”幸運的是，我接受了投資人Brad的建議。

漫長而又艱辛的道路

建立關系可能非常困難，尤其是當你是一個初創(chuàng)公司，與其他上千只蒼蠅一樣的小公司從各個角度“嗡嗡地”圍在一個更大的實體周圍的時候。推特今天仍然是這樣的公司，幾乎這個領域的每一家初創(chuàng)公司都想叮上一口。

實際上，我們早前就已經斷斷續(xù)續(xù)使用了一年多左右時間的XMPP推特數據管道。 推特當時正在琢磨如何確定他們的API和數據管道戰(zhàn)略，所以他們就開放了一段時間。我還記得當時的峰值速率……每秒8條推文。上次我看到相關數據的時候，這個峰值速率每秒超過65000條推文(我相信現在還要大更多)，這是驚人的成長。不管怎么樣，Gnip的使命始終是為更大范圍的發(fā)布商領域提供服務。我們想為我們的客戶提供發(fā)布商聚合。我們希望他們不再掙扎于推特、Facebook還是Plurk(簡法幫注：中文名稱為噗浪，是一個類似于推特的微博服務社交網站)，而是專注于底層的用戶操作(帖子、圖片帖子、視頻帖子及點贊等等)。從這種意義上來說，我們實際上是活動流(有時也稱為生活日志)的早期貢獻者。所有這一切也就是說，推特只是我們的發(fā)布商之一，只是我們的軟件基礎設施;我們并不是在玩厚此薄彼的模式，因為我們從理念上反對生態(tài)系統中出現具有支配地位的發(fā)布商。

我永遠記得與我們的領頭開發(fā)人員在這個主題上的友好沖突。我正在為一個“發(fā)布商不可知論”的生態(tài)系統而努力，而他卻堅定地認為市場總會淪落到一兩個玩家(例如微軟和蘋果、……、Facebook和推特)。目前看來他是對的，但我認為長期來看我是對的。我們在社交領域的早期階段，這個(雙)寡頭的體制不會一直持續(xù)下去。

即使我們追求“發(fā)布商不可知論”，我們也不是傻瓜。我們在與發(fā)布商的關系上投入了大量的時間和精力。其中一些關系很強，有些關系很弱。我們與推特的關系開始呈中性，消極一會兒，然后再次呈現互惠互利的局面。這個曲線的重要部分是我們總是首先代表客戶利益，“一起合作，我們可以提供客戶真正想要的。”確保對話總是以此為主旋律，讓我們能夠控制負面的雜音，只是雜音而已。任何負面的聲音都能控制在后臺背景里(至少大部分情況是這樣)。

盡管有點跑題，我還是想說，我們相信我們可以接觸到任何我們想見的人，無論哪家公司，這是我們的投資人起到的一項作用。我們最終敲定的投資人包括Foundry Group，First Round Capital和Softtech VC，我們認為憑借這樣的投資人陣容能夠獲得行業(yè)中任何人的引薦。如果我們在另一家公司有需要，而且原本不認識這家公司的人，我們總可以得到投資人的引薦。這說明了公司投資人陣容的威力。這一點有些微妙，但非常奏效。十有八九的情況，投資者僅僅需要刷臉提供前期引薦，當然臟活累活你需要自己去做，但這對創(chuàng)業(yè)公司來說已經是一種不可估量的價值了。

合作的脆弱性

當涉及公共社交數據收集時，許多發(fā)布商提供一般的具有速率限制的API訪問。他們希望開發(fā)者生態(tài)系統能夠探索和實驗，但他們現在意識到他們不想在不小心的情況下瀉露了秘密。他們不想失去對系統的統計、使用、可靠性和完整性的控制。所以，他們會制止任何可以扭曲這些維度損害他們利益的事情。這樣，一些開發(fā)者與他們試圖合作的發(fā)布商就會出現沖突。他們攻擊(有時平緩攻擊，有時不是)發(fā)布商的基礎設施，從系統獲取他們或他們的客戶需要的數據，接著第二天又去通過某種形式的合作伙伴關系要求更大的訪問權限。你可以想象，這就導致二者之間脆弱的關系。

Gnip始終堅持特定發(fā)布商的API服務或使用條款。我們的業(yè)務沒有利用灰色或違規(guī)的方式來獲取盡可能多的數據。我們遵守游戲規(guī)則，最終有助于讓推特接受了我們講的故事。我們能夠清楚地證明有限訪問所產生的市場抑制，并且預測了如果放開(當然，在沒有過于繁瑣約束使用的條件下)市場看起來可能會是什么樣子。

您的產品和發(fā)布商之間的這種沖突是真實的，這種沖突可能成就你的項目，也可能毀掉你的項目。一方面，你想要收入，如果你打破或扭曲規(guī)則，你可以得到更多收入。然而，這樣做導致你與發(fā)布商(可以說是你的面包和黃油提供者)產生沖突。這是你需要做出選擇的時候。我們選擇了遵守游戲規(guī)則，并最終突破障礙獲得了一個成功的合作伙伴關系和結果。我們堅信，打破或扭曲規(guī)則會產生更多少量的收入，但從來不會讓業(yè)務實現最大的成功潛力。以這種方式思考：黑市存在，而且總是存在，但他們從來沒有像公開市場那么大。追求公開的市場，肯定更難，但回報也更大。如果你業(yè)務成功的唯一方式是違反規(guī)則(簡法幫注：這里說的是合作規(guī)則而不是法律或監(jiān)管規(guī)則)，別做這樣的項目，嘗試一些別的事情;那樣歸根到底是有問題的;可以嘗試跟你的孩子解釋聽聽。

結語

我們達成了交易，因為我們比推特更好地知道如何服務于我們雙方都想服務的市場。我們專注于客戶的需求，我們公開透明合法地做事。我們花了多年的時間培養(yǎng)與推特的關系，從CEO(在我們的努力過程中換了幾撥)、中層、到開發(fā)人員和BD等等上下各層。如果我們在參加公開會議時發(fā)現那里有推特的人，我們會不顧一起搶到前邊去跟他們搭話傳遞信息。如果推特組織會議，我們(必定)參加。當推特不接電話，因為我們是一群蒼蠅中最煩人的一只，我們會先停止電話攻勢，直到我們準備出來重要的東西(一個新的功能、一個新的業(yè)務里程碑)呈現在他們面前。在合作伙伴關系的談判過程中，表達您對其他合作伙伴的需求與證明您的獨立能力之間的界限非常微妙。

顯然，我們的合作關系使得Gnip和推特之間的互動和相互了解達到了新的水平。我們真的是在一起了，在我們的官方合作開始幾年后，一來二去，推特收購了我們?？偠灾?，我們花了三年時間拿下合作，花了幾乎六年走到收購。

我們開始并沒有計劃開創(chuàng)一個將被推特收購的公司，我們的計劃是開拓一個強大獨立的業(yè)務。我們從來沒有談過讓人收購，直到收購的前景呈現在我們面前。

原文出處：

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