快消品轉型
數字立方首先說一下快消品的轉型，這里數字立方覺得有必要跟大家探討一下，轉型應該怎么理解?它是大規(guī)模的生產工具的轉型，還是生產方式也要轉型，又或者是生產資料也要一起轉型?在數字立方看來，今天說的轉型，應該更多是從商業(yè)模式和營銷思路去轉。因為不可能今天你做的是皮鞋、皮帶、衣服，明天就能做成一個互聯網公司。這種意義上的轉型不是數字立方們今天在談的。在做轉型動作之前，數字立方建議各位企業(yè)家要非常清晰地分析下自己企業(yè)的特性。
你的產品在整個商業(yè)市場上的走勢，是紅?；蛘咚{海?以及團隊能力的側重點?盲目的轉型會帶來惡性的后果，它會花掉你非常多的精力以及金錢成本，但未必會帶來顯而易見的效果。只有符合自身情況、并且順應趨勢、還要借用合理工具的轉型，才有可能讓企業(yè)進入第二次發(fā)展的通道。這里就通過幾個案例來聊下數字立方對轉型的理解。
【加多寶的“金彩生活圈”】
大家應該都喝過加多寶，加多寶和王老吉是現在國內最大的兩個涼茶品牌，他們曠日持久打官司的事件也為他們本身做了不少的營銷。
今年4月下旬，加多寶從紅罐轉化為金罐，5月20日則開始推出為消費者送免費流量的活動。這個活動是怎么做的呢?買了一個金罐加多寶，只需要掃一下罐身上的二維碼，就能參加淘金搖一搖，搶到流量包，你還可以選擇轉贈好友，這一點在技術上實現得比較周全。此外，2015年金罐加多寶淘金行動上線后非常火爆，發(fā)放的700多個“金包”主要以形式多樣的電子優(yōu)惠券為主，以及300多件千足金寶寶，整個獎品總價值在7千萬左右，不過跟每年幾十億廣告費相比還是九牛一毛。
這個金罐事件的終極目的是加多寶希望利用“移動互聯網+戰(zhàn)略”，聯合滴滴打車、京東、韓都衣舍、一嗨租車、百度外賣、民生銀行、微信電影票等合作伙伴，打造一個“金彩生活圈”。這個圈還會繼續(xù)擴容，招募家電、家居、金融、游戲、家政等大型企業(yè)或者在線平臺。雖然只是營銷層面上的一個事件，卻承載著加多寶非常大的野心：通過產品打造一個互聯網平臺，以他們推到市場的罐身上的二維碼，把消費者的線下流量導到線上，未來還會做成一個APP，這是以營銷的方式所切入的業(yè)態(tài)轉型。
整個加多寶的營銷體系基本以*公司進行，這些營銷團隊非常優(yōu)秀，在傳統(tǒng)媒體比較受歡迎的時候，就非常擅長與他們打交道，并且擁有敏銳的洞察力，比如《中國好聲音》的冠名。不過，數字立方個人感覺加多寶很像中國的政府機構，屬于頂層決策型企業(yè)，所有人工作的KPI要圍繞“讓領導高興”的理念展開，金罐也不例外。但從用戶體驗場景上來考慮，你會一邊喝著加多寶，一邊去掃描罐身上的二維碼進入京東商場去購物嗎?你會一邊吃著火鍋唱著歌，一邊去韓都衣舍買衣服嗎?這個場景確實比較滑稽。
在數字立方看來，這個案例更多是借助于國家的“互聯網+”思路來做營銷概念，這一點值得贊賞，這也是加多寶在營銷上總是領先王老吉的重要原因。但是“金彩生活圈”之后能不能幫助加多寶從傳統(tǒng)的食品制造企業(yè)轉型到運營移動互聯網泛生活產品的公司?這一點數字立方們可以拭目以待。
不管怎樣，數字立方們還是要回歸到一點上，所有企業(yè)的轉型都是組織結構以及決策方式的問題：從下而上比從上到下的變革更為重要也更貼近公司的實際情況。
傳統(tǒng)企業(yè)在轉型中的誤區(qū)
不以互聯網為主要盈利模式及盈利點的企業(yè)都是傳統(tǒng)企業(yè)，大部分時候數字立方們所指的是輕工業(yè)板塊的制造企業(yè)、旅游業(yè)等服務企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)的共性是特定的生產資料、專屬生產空間、專業(yè)的生產工具及團隊。
從重型經濟到輕型經濟的轉變乃至互聯網意外崛起的早期過程里，傳統(tǒng)企業(yè)并不需要互聯網。但現在從切身體會來看，它們急需升級，數字立方認為有兩個方面非常重要。其一，技術手段的升級，包括生產產品(硬件)和營銷推廣(軟件);其二，團隊的升級，分為革命性和進階式的升級。前者是砍掉老員工、大量引入80后、90后，后者則是對老員工進行知識升級或者借助專業(yè)外腦(如劉潤)。
【成都某商業(yè)廣場】
新加坡有個置地集團在國內有非常多的物業(yè)，成都也有。四年前投入運營，這是成都第一個外來高端奢侈品商場，轟動一時。四年后，成都多了很多商場，另有數據顯示2016年成都將繼紐約之后成為第二大商業(yè)綜合體最多的城市。
該廣場包括寫字樓、酒店、商場。去年數字立方和數字立方的團隊為它的商場提供數字(新媒體)運營顧問服務，但之后的一年生意絲毫沒有好轉，甚至更差。數字立方們做了非常多的分析和尋找自己的問題，最后還是認為最核心的問題是團隊。
這家商場的總經理是集團董事長的子女，既是資方也是老板同時也是職業(yè)經理人。雖然她對這數字營銷這一塊非常有熱情，自己也有很多想法去實踐，但職業(yè)經理人本應是拿著老板的錢為老板創(chuàng)造相應的KPI。如果她本身是老板，背后財團也不缺錢，整個運營就會變得非常困難，因為她對自己的KPI考核并不存在。在這之后，她又引進了香港的一家知名顧問團隊(曾為和記黃埔服務)，有趣的是，這家團隊后來找到了數字立方們來征詢本地化的建議。
這個案例告訴數字立方們兩個道理，第一，老板自己做職業(yè)經理人，在草創(chuàng)初期是可以，但后來則會非常不利于企業(yè)發(fā)展;第二，所有互聯網運營團隊一定要本地化，很多公司去找4A公關，但遠程線上運營是存在著非常多的問題的。例如你請一個深圳或者香港的團隊來成都運營，成都人根本跟不上你的節(jié)奏，也無法理解你的行為。數字立方認為，轉型之時可以找有全局觀、全國觀、世界觀的團隊(如吳曉波、劉潤)做戰(zhàn)略顧問，但是落地執(zhí)行一定要找本地化的團隊，因為它的創(chuàng)意、觀點、資源是能夠與企業(yè)本地化發(fā)展完全匹配的。
團隊的升級既包括自身的升級、也包括你所借力的外部團隊即供應商的升級，你應當對供應商有著更高的要求，讓他們?yōu)槟闾峁└嗟慕ㄗh。同時，作為老板既然請了專業(yè)的團隊來顧問，就一定要相信它們能帶來不一樣的東西，而不是用個人的想法從頂層去決策(如加多寶)。所有轉型的困境都是人的問題，不是制度和所謂商業(yè)模式的問題。也沒有那么多顛覆式的創(chuàng)新，最根本的還是團隊和人的問題。
數字立方認為傳統(tǒng)企業(yè)最容易切入的轉型機會是營銷層面。不管人類社會發(fā)展到什么程度，商業(yè)本質永遠不會變：只要用心做一款好的、符合市場要求的產品，就一定會有人買。數字立方也是寧愿花更多的錢，去買更好的產品，而非山寨貨。而現在很多人一說到轉型就要搞大規(guī)模的工業(yè)革命和工業(yè)4.0升級，但如果沒有像紅領張總那樣全盤的思考，一上來就是重資產的革新是非常危險的。如果你對建立在全局上的思路進行清楚梳理沒有把握，那么你可以從營銷上去考慮，因為它是輕的，由你的市場部的幾位員工或者外腦形成，并不會影響企業(yè)的根基。
【凱德購物星】
凱德置地集團在全國有非常多的商場，最核心的商品產品就是來福士廣場。前年，做了一個凱德購物星的APP，也是通過頂層決策來確認開發(fā)這個產品，到現在為止全國用戶量非常少。后來他們在APP基礎上做了一個整個商場WIFI環(huán)境的改革升級。從商場上做一些轉型，他的辦法是在移動端做APP，線下做WIFI升級以及很多互動的活動。但是問題在于，商場做一個真正的轉型升級要投入的費用和人力非常高，例如光是做一個商用WIFI改造的費用要百萬到千萬，很多商場不愿意做對銷售沒有改善的事。而現在是用戶主quan的時代，商場本身就是體驗式的場所，不重視體驗，反而把成本預算放在第一位是不行的。所以數字立方們提供了很多建議，例如前面提到的iBeacons技術，通過搖一搖，以APP為載體進行信息接收，讓消費者在商場中的移動體驗優(yōu)化升級。
再比如百度最新開發(fā)的BaiduEye這個產品，雖然精美，但沒有什么價值，非常累贅。劉潤老師曾提到，智能設備是繼智能手機之后第二大的互聯網入口。但這樣的機會，應當首先是手機功能開發(fā)非常全面之后，才能往下一個階段去走。因為這種新的產品其實不論是市場接受度、市場教育度還是用戶使用習慣上來看都是非常困難。
這里有另外一個例子，數字立方們在凱德商場地下停車場做了一個“搖一下尋車”的服務，購物完成后，可以通過APP獲取現在的位置和標記的位置并規(guī)劃路線。這種就是成本較低且對用戶體驗提升的效果非常明顯的改進，從細微的角度慢慢改變購物環(huán)境和體驗。這個就是在紅海的市場，尋找更多的機會。iBeacons技術還有更多的想象空間，例如在商場五公里范圍內所有社區(qū)布點，每家每戶的人回家之后通過“搖一搖”能獲取商場的最新動向和優(yōu)惠信息，且后期往包括物流等下游延伸的變革空間也非常大。
轉型時常見的誤區(qū)(營銷層面)
其一，自媒體和新媒體概念沒有分清楚。自媒體是以創(chuàng)造內容為核心價值的媒體平臺，內容生產能力要求非常高。而新媒體是除傳統(tǒng)媒介之外的新媒介的統(tǒng)稱。前者是媒體，后者是媒介。運營新媒體指新媒體媒介和投放渠道的選擇，而運營自媒體難度則非常高。很多企業(yè)做微博和微信，公眾號還要做訂閱號，但從抽樣調查來看，現在訂閱號的打開率已經非常低了。從后臺和名字就可以看到，關于服務號和訂閱號，微信是有非常明確的定位。訂閱號適合有經常發(fā)聲需求的媒體、機構、個人，而服務號則更適合企業(yè)，以為客戶提供更多服務。
數字立方個人非常反對企業(yè)做訂閱號或者做一個服務號和訂閱號，還想著互相倒流。數字立方建議訂閱號能不做就不做，因為做自媒體非常辛苦，需要大量采編人員、策劃團隊、活動嫁接，這并非一兩個人就能辦到的事情。曾經在朋友圈發(fā)了一篇吐槽訂閱號閱讀率的文章，現在非常多企業(yè)在追求莫須有的互聯網營銷效果，閱讀量只是一個數字，不能代表銷售或者轉化率。如果每篇文章能穩(wěn)定5W，就是自媒體，但這對企業(yè)來說是不可能的事情。
其二，對技術工具認知不清，作用不明確。很多企業(yè)做了微信的二次開發(fā)、微官網、微店，但并不清楚它們的作用。數字立方認為工具性的東西要合理性的開發(fā)和運用，否則就會沒有任何價值。非常多的傳統(tǒng)企業(yè)盲目去做微博、微信，然后沒有閱讀也沒有帶來銷售，就是因為把自己的線上平臺當成了自媒體去運營。你要服務的人并不需要那么多，只有新客戶和老客戶，把相應的服務做進去就OK了。
還有一個服務號上運營的誤區(qū)，一級菜單有3個，二級菜單5個，很多人希望填得滿滿當當。但就研究數據來看，上拉菜單越多，用戶到達率就越低。大家一定要記住，這是一個碎片化閱讀的時代，應當盡可能精簡，所有通過菜單提供的功能一定要是服務，而不是銷售。
最后重點強調一個綜合誤區(qū)，大家認為搞微營銷是流行而有效的，數字立方并不認同。微信是以社交為基因的平臺，你想在社交平臺上賣東西，就相當于馬云的來往和丁磊的易信，想在電商或門戶平臺做社交。它是相悖的，基因不同，承載的角色也不同。現在很多人在做微商，一個月流水上千萬很常見。數字立方認為微商包括分銷體系是對朋友圈層的強關系的惡意破壞。你和朋友所分享的銷售性內容都并非分享型的經濟，而是以強關系突圍的強硬性經濟。微商這種模式不馬上進行變革或合理化的輸出的話，很快就會在朋友圈*。
其三，沒有一個完整的線上線下結合的思路。傳統(tǒng)企業(yè)做營銷，賣產品，建議大家更多地采用線上線下疊加的營銷方式，多做一些活動。例如，數字立方們曾經幫某商業(yè)廣場策劃過一場情人節(jié)活動，線上釋放一個只有男生能玩的游戲，可以獲得鮮花和免費餐飲的機會。99對情侶被挑選出來，在19:00到餐飲店進行494塊的定額消費(由餐廳和商場各出一半，各自兩萬五千的費用)。同時，鮮花統(tǒng)一送出(商場采購，五萬)。在20:00則會有一個快閃，男生們在樓下廣場集合到一顆心型裝置旁，通過之前拿到的號碼站位，統(tǒng)一點起事先準備好的燈，讓女友到樓頂看樓底這么一個震撼而浪漫的場景。
這活動整個是個典型的O2O策劃：前期啟動線上推廣造勢;當天近200人拍照分享到朋友圈，之后輻射到2萬個人的覆蓋;后期所有資料、視頻、感人場面統(tǒng)一做成宣傳放在很多公眾號上做個“不一樣的情人節(jié)”宣傳。以上總共加起來費用在10-15萬，沒有任何重資產的投入，也沒有貴重物料的采購，但是前后三波所形成的影響力是在10萬人量級以上。
這個就是營銷策略中的要借力和用巧力，更多的是利用現成的和有品牌效應的工具，來進行從營銷層面的轉型，例如數字立方們之后馬上就要和成都Uber進行的合作。
其四，盲目追求O2O、C2B概念。
互動環(huán)節(jié)Q&A
Q：對于傳統(tǒng)制造業(yè)有何想法?如輪胎、甲醇。
作為傳統(tǒng)制造業(yè)的一個用戶，數字立方覺得它們更應當去談工業(yè)上的升級。而類似家具、服裝的轉型，更多的還是聚集在輕工業(yè)領域。而現階段重工業(yè)的類似轉型還是不太現實，更多應聚焦產品本身，優(yōu)化產能、提升產品本身所創(chuàng)造的價值。
Q：產業(yè)互聯網如何發(fā)展?
這個應當更多從物聯網的角度去考慮，而非傳統(tǒng)意義上的互聯網。目前數字立方們想得到、看得到這一類成功案例的全部聚集于輕工業(yè)領域，而重工業(yè)不是特別明顯。數字立方有一個朋友是四川最大鋼材廠的老板，他就曾問數字立方鋼材的O2O怎么做。數字立方的觀點是做不了，不一定對，歡迎大家一起討論。
Q：外貿服裝訂單加工出口應當尋找怎樣的切入口?
最早三大件、五大件是按需消費的時代;隨后是消費者開始擁有品牌意識的品牌消費時代，產生了大量的代工企業(yè);現在C2B大行其道，進入體驗式消費時代，再往后則是85后的參與式消費時代。服裝外貿跟互聯網接軌的度有待挖掘。這個領域數字立方不是很了解，之后數字立方們可以深入私聊，談談你的痛點和問題。
Q：農貿市場管理公司怎么跟上互聯網經濟?
很多城市核心的農貿市場大多處于比較散亂的狀態(tài)，在數字立方看來有些落后。數字立方這里想到一個案例，成都有一個叫庫購的創(chuàng)業(yè)公司，與星空衛(wèi)視(數字機頂盒)合作，在各個小區(qū)地下停車場租用或購買地下停車位，裝修成倉庫，售賣農貿市場的產品。而在電視這一端，則是開機出現庫購的入口，用戶可以在電視機上操作和購買農貿產品，最后從底樓上送上來也是非常迅速，解決了“最后一公里”的運輸問題。從系統(tǒng)上線到現在，半年不到，月流水達到千萬，這已經是一個非常典型的成功案例。這個模式未來可能會對農貿市場進行顛覆式的創(chuàng)新，但逛街、逛菜市場的需求本質上還是需要的，農貿市場的轉型仍有空間。
Q：對珠寶行業(yè)給點建議?
數字立方個人認為珠寶行業(yè)太缺乏C2B的意識，亟待轉型。例如數字立方自己曾經想買一個黃金鏈子，但是看了十幾家都沒有想要的。另外一個例子，大概在2013年，博圣云峰(杜蕾斯營銷案例)為珠寶企業(yè)謝瑞麟做了C2B的方案，包括珠寶設計師集中訓練營;全國婚慶大會亮相，向廣大新婚夫婦征集珠寶建議;通過C端的意見形成的產品銷售后分成給設計師和消費者。所以珠寶有一個機會是做產業(yè)鏈延伸，尤其是婚禮定制珠寶。因為珠寶本身不是剛需，但結婚的部分是剛需。
珠寶行業(yè)的生產資料是非常稀有且貴重的，工藝技能的操作上又是非常人工化的，像紅領那樣的大規(guī)模定制的可能性是沒有的。所以數字立方認為珠寶行業(yè)應當是往小規(guī)模定制的方向走，除了傳統(tǒng)的貨之外，又能做定制化個性生產。蒂凡尼就已經在這樣做了，設計師來到消費者面前交流，了解消費者個性、珠寶需求和預算，形成個體對個體定制，費用雖然高，但消費者會很愿意為這種個性定制買單。
Q：對傳統(tǒng)門店手機銷售渠道的轉型有何建議?
傳統(tǒng)手機門店非常落后，依然在采取信息不對稱的方式進行賺錢。手機的門店應當做體驗式服務，以服務和體驗為目的，而非銷售。電商渠道的沖擊固然很大，但消費者去門店體驗的需求依然很大。數字立方認為集中式的門店可以分攤到社區(qū)成為小店。手機周邊包括貼膜等所有跟手機有關的服務應當全面，現在手機利潤很低，而門店地租成本高，只能依靠周邊服務和產品來解決投入和產出的問題。
Q：生鮮類移動電商的平臺怎么做好?做平臺燒錢太厲害。
成都也有一個類似的APP叫快健康，做全球生鮮速遞，做市場上不太買得到的生鮮食材，物流快，比超市價格便宜。數字立方認為平臺級產品的核心盈利點不是在做銷售，最大的盈利形式還是廣告，不管你在賣什么產品，最終還是會成為一個互聯網廣告商。
做平臺必須考慮燒錢的過程，平臺在流量和用戶黏性達到一定程度之前一定是在燒錢。數字立方自己在做的產品自己有一個良性的生態(tài)系統(tǒng)和自數字立方造血的功能，之后只有擴寬營銷地域時才會開始產生費用。做平臺級產品要考慮到自身盈利模式而非全靠砸錢。
Q：如何引流和增加用戶黏性?
做平臺級產品的項目越來越難，門檻越來越高。因為BAT砸錢做任何事都比你快和迅猛，對資源整合、資金調配、營銷拓展能比你強很多。如果要做，建議你從細微點切入。
例如河貍家所做的手工匠人的平臺，未來除了美甲還會引入更多手工服務。之所以現在從美甲開始做，是因為高頻次消費、O2O用戶中女性占絕對優(yōu)勢。所以做平臺項目時，建議收縮你的經營范圍，對拳頭產品進行縱深的研發(fā)。
Q：互聯網生態(tài)農業(yè)應當如何做?
農業(yè)還是以產品為主，前端可以做個產業(yè)鏈。例如數字立方這邊在做的一個貫穿上中下游產業(yè)鏈的項目，上游做體驗式觀光板塊，中游做特定銷售渠道如線上呈現和體驗門店，下游包括物流配送。例如，生態(tài)雞蛋產品上設置一個跟蹤裝置，可以收集消費者食用雞蛋的數據，第一時間提醒購買雞蛋和優(yōu)惠折扣。這個從銷售層面講是通過技術手段改善消費體驗和跟蹤消費需求。農業(yè)這個領域有很多生產價值可以深挖，又例如在上游做觀光農業(yè)，可以為農業(yè)本身的養(yǎng)殖過程帶來巨大的現金流，這也是一個方向。
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