馬化騰 從來不會(huì)覺得自己很強(qiáng)

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“我們從來都會(huì)很擔(dān)心，不會(huì)覺得自己很強(qiáng)。”作中國最為賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊創(chuàng)始人、CEO馬化騰依然刻意地保持著低調(diào)。

言及騰訊的成功，創(chuàng)始人馬化騰并不諱言“模仿”二字，但為何他的模仿會(huì)如此成功？

在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，還沒有一家企業(yè)可以像騰訊一樣，充滿著矛盾和悖論———

它貌似一個(gè)簡(jiǎn)單的即時(shí)通訊工具，卻如此深遠(yuǎn)地改變了幾乎所有網(wǎng)民的溝通習(xí)慣；

它的用戶常被譏諷為“太年輕”，可是幾乎所有的對(duì)手都艷羨它的“插根扁擔(dān)也能開花”；

它的成功用最通俗的語言解碼就是“模仿”，然而它的專利申請(qǐng)和獲得授權(quán)量卻遙遙領(lǐng)先其它互聯(lián)網(wǎng)公司；

這是一個(gè)發(fā)生在深圳的“帝企鵝”傳奇。1998年，騰訊的創(chuàng)始人馬化騰從一個(gè)小小的“QQ企鵝”出發(fā)，用短短十年間，使足跡踏遍即時(shí)通訊、門戶、電子商務(wù)、博客、網(wǎng)絡(luò)游戲、郵箱等幾乎所有網(wǎng)絡(luò)熱門領(lǐng)域。解讀騰訊，實(shí)際上就是在解讀互聯(lián)網(wǎng)的中國簡(jiǎn)史。

對(duì)話馬化騰

從來不會(huì)覺得自己很強(qiáng)

“我們從來都會(huì)很擔(dān)心，不會(huì)覺得自己很強(qiáng)。”即使坐擁中國最為龐大的互聯(lián)網(wǎng)用戶群，并且成為中國最為賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊創(chuàng)始人、CEO馬化騰依然刻意地保持著低調(diào)。

面對(duì)羊城晚報(bào)的獨(dú)家專訪，他說他不覺得自己特別聰明，“我們做的東西都是很簡(jiǎn)單的”。

我們?cè)谝徊揭徊教?shí)前進(jìn)

記者：十年間，騰訊改變了中國人交流的方式，在你當(dāng)年做這個(gè)QQ的時(shí)候，有沒有預(yù)計(jì)到它會(huì)是一個(gè)怎樣的未來？

馬化騰：這個(gè)應(yīng)該是很難預(yù)計(jì)的了，當(dāng)年就是為了手頭的短期目標(biāo)，把產(chǎn)品做好，讓用戶覺得產(chǎn)品好用，更加喜歡，真正解決其他產(chǎn)品做不到的事情。

我覺得定的戰(zhàn)略不要太遠(yuǎn)，否則會(huì)影響到一些戰(zhàn)術(shù)上的實(shí)施。所以我們還是一步一步踏實(shí)地走，但是每前進(jìn)一步的時(shí)候都會(huì)再往前面想。

記者：你今天認(rèn)為騰訊最大的危機(jī)感是什么？

馬化騰：最大的危機(jī)感還是隨著中國互聯(lián)網(wǎng)慢慢成熟以后，我怎么樣把年輕的用戶群隨著他們的成長開發(fā)更多更好的服務(wù)，我們很多也是太晚進(jìn)入了，包括搜索和電子商務(wù)，包括門戶都比較晚。

我們做的東西都是很簡(jiǎn)單

記者：如果現(xiàn)在做評(píng)價(jià)，今天的成功有多少層次跟個(gè)人的天分有關(guān)系？有多少是跟這個(gè)時(shí)代賦予的機(jī)遇有關(guān)系？

馬化騰：我覺得機(jī)遇很重要，我們也不覺得自己特別聰明，我們做的東西都是很簡(jiǎn)單的判斷，都能做得到。

很多機(jī)遇是外界賦予的，這方面我們自己覺得很幸運(yùn)，所以更加不能浪費(fèi)這個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)該想得更多。而不能說你現(xiàn)在得到的是自然的，別人打不贏你，我們從來都會(huì)很擔(dān)心，不會(huì)覺得自己很強(qiáng)。

全球擴(kuò)張幾乎不可能

記者：在被中國超越前，美國是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)用戶國家，它也因此創(chuàng)造了很多商業(yè)模式。那么現(xiàn)在中國會(huì)不會(huì)也同樣誕生一些新的商業(yè)模式？中國企業(yè)有沒有可能像美國公司那樣全球擴(kuò)張？

馬化騰：我覺得實(shí)事求是講吧，像雅虎這樣靠單一品牌，而不靠資本市場(chǎng)、不靠收購去考慮全球擴(kuò)張，中國互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎不可能。

記者：為什么？

馬化騰：美國在中國也做不起來。因?yàn)槲幕町悓?duì)中國來說還是比較大的，這是我們的優(yōu)勢(shì)，別人很難打進(jìn)來，缺點(diǎn)就是說你也很難打出去。中國現(xiàn)在做國際化的東西，基本上都靠勞動(dòng)力，成本優(yōu)勢(shì)。

但是隨著中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，慢慢會(huì)有機(jī)會(huì)，但是這個(gè)東西真的不能急。要做國際化有時(shí)候也得挑市場(chǎng)，比我們還落后的市場(chǎng)，有更大潛力的市場(chǎng)其實(shí)是可以優(yōu)先考慮。

成功之道

模仿的勝利更是創(chuàng)新的勝利

談到“模仿”，騰訊創(chuàng)始人馬化騰很坦然：“關(guān)鍵看誰做得好”

中國沒有哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，可以像互聯(lián)網(wǎng)那樣，幾乎與美國完全同步。也沒有哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，可以像互聯(lián)網(wǎng)那樣，把魯迅的“拿來主義”發(fā)揮到極致。

仔細(xì)研究幾家互聯(lián)網(wǎng)公司可以發(fā)現(xiàn)，它們無一例外地都可以在國外找到對(duì)應(yīng)的模板：新浪、搜狐的老師是“雅虎”；百度的老師是“GOOGLE”；盛大的老師是韓國網(wǎng)絡(luò)游戲……騰訊也在模仿中“出發(fā)”了。

創(chuàng)業(yè)：將尋呼與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來

故事始于1998年，這一年，27歲的馬化騰與大學(xué)同學(xué)張志東一起創(chuàng)辦騰訊。公司做什么？從尋呼行業(yè)脫身出來的馬化騰，自然想到了“將尋呼與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來”，而恰巧國外有一個(gè)現(xiàn)成的模板：ICQ。ICQ其實(shí)就是網(wǎng)上的一款即時(shí)通信工具，集尋呼、聊天、電子郵件和文件傳輸多種功能于一身。在當(dāng)時(shí)，它是最流行的工具之一，連馬化騰也是它的擁躉。

僅僅用了三個(gè)月，QQ的前身OICQ亮相。在外界看來，它幾乎就是一款I(lǐng)CQ的漢化版。然而，就是這樣一款軟件，迅速成為中國網(wǎng)民的首選聊天工具。不到一年，用戶就突破了100萬。

甜頭：一刻不停地不斷模仿

騰訊在模仿中嘗到了甜頭，并一發(fā)不可收拾：學(xué)其它網(wǎng)站引入QQ會(huì)員制；學(xué)新浪做彩鈴；學(xué)GOOGLE（谷歌）做搜索；學(xué)eBay（易貝）做電子商務(wù)……

短短十年的歷程中，馬化騰幾乎一刻也沒有停止過模仿和學(xué)習(xí)。“坦率講，中國現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)模式基本是從國外過來的，沒有說太獨(dú)特是自己原創(chuàng)的。畢竟商業(yè)模式你很難苛求去原創(chuàng)，因?yàn)楸緛砭瓦@么幾種，關(guān)鍵看誰做得好。”面對(duì)記者，他神情坦然。

爭(zhēng)吵：每一次重大決策的序幕

最為經(jīng)典的模仿還是2002年11月。赴韓國考察的一名騰訊員工返回深圳后，向包括馬化騰在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)大力推薦“Avatar游戲”，即在網(wǎng)絡(luò)游戲中銷售用戶的虛擬形象。

馬化騰乍聽之下并不看好，提出一系列的質(zhì)疑，“內(nèi)部曾經(jīng)激烈地爭(zhēng)吵”。有意思的是，每次騰訊面臨一個(gè)重大決策時(shí)，都是從爭(zhēng)吵開始，卻不是以“一言堂”作為結(jié)束。馬化騰同意用一周時(shí)間完成開發(fā)，嘗試向用戶推出。

就是馬化騰的“從眾”式妥協(xié)，把騰訊帶入意想不到的成功軌道。這種“虛擬增值業(yè)務(wù)”、俗稱“QQ秀”、QQ會(huì)員的系列產(chǎn)品，現(xiàn)在貢獻(xiàn)了騰訊70%的收入來源。

創(chuàng)造：模仿中勝利的真正原因

或許正因?yàn)榇?，外界在評(píng)價(jià)騰訊時(shí)，總免不了加上一句“模仿的勝利”。然而，精明的馬化騰，成功的基因絕不止于模仿，而是在模仿中創(chuàng)造。就拿QQ（前身OICQ）來說，盡管脫胎于ICQ，卻摒棄了后者的弱點(diǎn)。比如在OICQ中加入了離線消息功能，讓任何人都可通過在線用戶名單隨意選擇聊天對(duì)象。不僅如此，OICQ還允許用戶使用個(gè)性化頭像———這些令人愛不釋手的功能，直到幾年后，QQ最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者M(jìn)SN才開發(fā)出來。

這些表面細(xì)微的差異，令騰訊在“網(wǎng)吧時(shí)代”的中國異軍突起。此后，QQ與ICQ走向了兩條不同的發(fā)展軌跡：前者成為中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司之一；后者煙消云散。

而今，在繼續(xù)尋找模仿目標(biāo)的同時(shí)，騰訊也在暗暗地建造著自己的技術(shù)堡壘：它是最早一批成立研發(fā)中心的中國互聯(lián)網(wǎng)公司；最新數(shù)據(jù)顯示，騰訊申請(qǐng)專利數(shù)量達(dá)1787項(xiàng)，獲得授權(quán)專利突破100項(xiàng)大關(guān)，超過所有其它互聯(lián)網(wǎng)公司申請(qǐng)量的總和數(shù)倍。非但如此，它還拿到一項(xiàng)海外專利授權(quán)，這是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“零的突破”。

堅(jiān)守絕境

四處兜售QQ誰知無人看好

“開發(fā)區(qū)馬路上的晚風(fēng)吹得‘小馬哥’凄涼無比，他暗自決定非把這個(gè)QQ小企鵝帶大不可。”

2000年初，馬化騰走到了十字路口。他面臨兩個(gè)選擇：騰訊賣還是不賣？

用戶突破千萬的“虧本買賣”

彼時(shí)，QQ的注冊(cè)用戶已突破1000萬，但一直是“虧本的買賣”。這是互聯(lián)網(wǎng)興起時(shí)鼓吹的“眼球經(jīng)濟(jì)”所留下的后遺癥：看著“客似云來”，卻無法創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。1999年11月，騰訊的賬戶上只有1萬多元人民幣了。為了公司18個(gè)員工的利益，馬化騰決定忍痛低價(jià)出售QQ業(yè)務(wù)平臺(tái)。

沒人認(rèn)為“小企鵝”值100萬元

于是，流傳著諸多當(dāng)年可能買家的版本。其中一個(gè)是廣州的21CN。一位資深媒體人士告訴記者，21CN曾有意接洽購買，但在與一眾資深業(yè)界人士交流后得出的結(jié)論是，“看不出有什么價(jià)值”。這其實(shí)是當(dāng)時(shí)馬化騰遇到的最大窘境。據(jù)說，騰訊曾與深圳電信數(shù)據(jù)局談判，對(duì)方準(zhǔn)備出60萬元，但馬化騰堅(jiān)持要賣100萬元。

未果，馬化騰又帶著100萬元的要價(jià)奔赴北京。有消息說他先后找了中華網(wǎng)、新浪以及搜狐等，但對(duì)方高層一聽報(bào)價(jià)就說不要了。

后來，有一家媒體用這樣的筆調(diào)描繪馬化騰當(dāng)時(shí)的心境：“談了4個(gè)買家都沒有結(jié)果，馬化騰只得返回深圳。開發(fā)區(qū)馬路上的晚風(fēng)吹得‘小馬哥’凄涼無比，他暗自決定非把這個(gè)QQ小企鵝帶大不可。”

據(jù)說，在那段最煎熬的日子里，騰訊幾個(gè)創(chuàng)始人之間經(jīng)常吵架、拍桌子、甚至相互不理。這與后來溫文爾雅的“小馬哥”形象大相徑庭。

在爭(zhēng)吵與彷徨中，騰訊終于拿到了IDG和香港盈科總共220萬美元的投資，并為之讓出了40%的股份。之后，盈科又在2001年6月以1260萬美元的價(jià)格將其所持有的20%股權(quán)悉數(shù)轉(zhuǎn)讓給南非的MIH集團(tuán)。

采訪過程中，記者聽到很多騰訊員工感慨地說：如果當(dāng)年100萬元就把騰訊賣了的話，不知道今天會(huì)是什么樣子！

面對(duì)今天的騰訊，馬化騰也有劫后余生的感覺。他說：“我們?cè)U(xiǎn)些把開發(fā)出的OICQ軟件以60萬元的價(jià)格賣給別人?，F(xiàn)在有點(diǎn)慶幸當(dāng)初沒有貿(mào)然行事。要在互聯(lián)網(wǎng)上掘金就不能只看到眼前利益。“絕境中的堅(jiān)守”足以警示每一位互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。

股權(quán)治理

能占多少股份要看有多少能力

三年“混合雙打”，分散壓力磨練接班人

公司上市之時(shí)，就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙之日。這樣的規(guī)律，在許多公司一遍又一遍地上演著。騰訊卻是個(gè)例外。迄今為止，在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中，騰訊的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以說保留得是最完整的———包括首席技術(shù)官張志東、首席信息官許晨燁、首席行政官陳一丹等依然是公司高層。

“除了我們這幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者都是同學(xué)外，最重要的是，我們的股本結(jié)構(gòu)比較合理。”直到現(xiàn)在，馬化騰還是認(rèn)為，這是騰訊之所以成功的最得意之筆。

有錢不給股 沒錢以后補(bǔ)

有這樣一段往事：當(dāng)年相邀四位伙伴共同創(chuàng)業(yè)，馬化騰出主要的啟動(dòng)資金。有人曾經(jīng)想加錢占更大的股份，馬化騰一口回絕：“根據(jù)我對(duì)你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。” 他解釋說，未來的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出問題。“拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會(huì)發(fā)生”。

相比早期傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家對(duì)股權(quán)的懵懂，馬化騰們的股權(quán)治理意識(shí)已經(jīng)明顯蘇醒。“當(dāng)時(shí)是有意這樣做的，”他說，也許另外一個(gè)人更重要，就算他沒錢，先欠著后面補(bǔ)都行，“股份要跟你未來做的貢獻(xiàn)和能力以及在公司起的重要性盡量匹配。”

不僅如此，馬化騰還自愿把所占的股份降到47.5%。“要他們的總和比我多一點(diǎn)點(diǎn)，不要形成一種壟斷、獨(dú)裁的局面”。但同時(shí)，他又要求自己出主要的資金，占大股，“如果沒有一個(gè)主心骨，股份大家平分，到時(shí)候肯定出問題，同樣完蛋”。

34歲就開始尋找“接班人”

馬化騰對(duì)公司治理的精明，幾乎是天生的。2005年，年僅34歲的他，就開始為自己尋找“接班人”了。

更為奇妙的是，騰訊的“接班人”不是“你上我下”式的換位，而是“雙打”：新的職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人同時(shí)出現(xiàn)在管理崗位上。

“人一多，產(chǎn)品線一多，規(guī)范管理的壓力落在我們這些創(chuàng)業(yè)者身上，確實(shí)很容易出現(xiàn)問題”，馬化騰這樣解釋引入職業(yè)經(jīng)理人的目的。于是，來自高盛的劉熾平先后擔(dān)任首席戰(zhàn)略官和總裁，來自微軟的熊明華擔(dān)任聯(lián)合首席技術(shù)官，來自陽獅廣告的馬來西亞籍華人劉勝義擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)營銷執(zhí)行副總裁，來自華為的劉成敏擔(dān)任無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)執(zhí)行副總裁……馬化騰與劉熾平、張志東與熊明華各自配對(duì)的“混合雙打”由此形成。

記者手記

如果，只是如果

短短十年，小企鵝變成了互聯(lián)網(wǎng)圈子里人人談?wù)摰?ldquo;帝企鵝”。而這個(gè)歷程，有太多的空間讓我們?nèi)ゼ僭O(shè)———

如果當(dāng)初馬化騰答應(yīng)60萬元轉(zhuǎn)手OICQ;

如果哪家網(wǎng)站真的開出了100萬元的支票；

如果微軟的MSN早兩年進(jìn)入中國市場(chǎng)；

如果新浪、網(wǎng)易們不是那么晚才想到做即時(shí)通訊；

如果創(chuàng)始人按照出資多少瓜分股權(quán)……

每一個(gè)“如果”的發(fā)生，都足以永遠(yuǎn)改變“小企鵝”的行走軌跡。然而，歷史不容假設(shè)。騰訊的成功，縱然有著太多的偶然因素，但它不能成為我們探究其必然的障礙。

從馬化騰這個(gè)創(chuàng)始人的身上，我們看到了一個(gè)新興企業(yè)家的商業(yè)嗅覺和執(zhí)著。正是這樣，才能讓他在眾人不看好時(shí)，依然堅(jiān)守著“騰訊價(jià)值100萬元”的判斷；才能讓他在創(chuàng)業(yè)一開始就為幾年后可能出現(xiàn)的股權(quán)紛爭(zhēng)拉開了“死結(jié)”。

這種商業(yè)嗅覺，不同于中國第一代企業(yè)家草莽似的拓荒，騰訊也因此避免了第一代中國企業(yè)悲劇式倒下的命運(yùn)。

馬化騰的精明還不僅限于此。與多數(shù)企業(yè)家小有成就時(shí)的狂妄與自得相比，馬化騰常常顯露出不合時(shí)宜的憂慮。和他談話，聽到最多的，不是騰訊的成功，而是騰訊的危機(jī)。

他害怕騰訊被超越、害怕QQ被用戶拋棄、害怕創(chuàng)始人越來越跟不上公司的發(fā)展步伐……這不由得讓人想起被封為“企業(yè)家領(lǐng)袖”的任正非當(dāng)年那篇《華為的冬天》。只有在夏天的時(shí)候，為過冬準(zhǔn)備“棉衣”，企業(yè)才能做到基業(yè)常青，這或許是馬化騰給出的又一個(gè)啟示。

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