“不融資我們一次只能覆蓋兩個城市，融資后就可能一次擴張到10個城市。”上?；h笆信息科技有限公司(liba.com，以下簡稱籬笆)聯(lián)合創(chuàng)始人、副總經(jīng)理徐湘濤說。
本月7日，籬笆宣布獲得了來自瑞典銀瑞達(dá)和華登國際的1500萬美元投資。此前的2006年底，成為基金向其注入了330萬美元。
盡管記者未能獲悉二輪融資的具體交易價格，但可以肯定的是，晚進(jìn)入1年多，使得銀瑞達(dá)和華登的進(jìn)入成本比成為基金高了將近5倍。
這家2003年成立、以團購起家的公司，自定位為“家庭服務(wù)(service to family)”提供商，目前能為城市中的年輕人提供裝修、婚嫁、汽車三個領(lǐng)域的全方位服務(wù)。“未來還會拓展到嬰兒以及房產(chǎn)這兩個業(yè)務(wù)板塊”。這些板塊的特點都是消費量很大，“客戶需要指引”。
由于其商業(yè)模式難以復(fù)制，籬笆在今后的擴張中將首先面臨這個挑戰(zhàn)。
后來者先得
“銀瑞達(dá)從開始接觸到定簽協(xié)議，差不多1個月。”徐湘濤說。
據(jù)本報了解，籬笆的此次融資是通過專業(yè)財務(wù)顧問公司完成的。在銀瑞達(dá)介入之前，其實“籬笆已經(jīng)和其它兩家談得差不多了”。另一家基金一直要求“無論是誰進(jìn)來，無論是什么樣的條件”，一定都要跟投一部分。
銀瑞達(dá)之所以能后來者先得，是因其投資的長期性。這家由銀行貸款部門剝離而來的PE機構(gòu)，長期持有包括伊萊克斯在內(nèi)的控股股份，同時也是愛立信最早一批投資人。因此他們看得“比較遠(yuǎn)”。
而“長期持有”的投資風(fēng)格，也是籬笆最終選擇成為基金的原因。“當(dāng)時我了解到，成為基金對一些公司的投資周期甚至超過了10年。”徐湘濤說，2006年初籬笆想要有所擴張時，相中了成為基金。
據(jù)徐介紹，早在籬笆誕生的2003年以及此后，一直都有基金在關(guān)注他們。而據(jù)接近籬笆的人士指出，最早進(jìn)入國內(nèi)的一家美國VC曾多次接觸過籬笆，“十個合伙人中有九個來過，協(xié)議書都遞過來了”。但籬笆還是沒有簽。“當(dāng)時拿了錢也不知道怎么花”，而另一個原因，則是這家VC的條件太苛刻，“給的價格又不高”。
這個現(xiàn)象的背后，徐湘濤直指“市場”。“我們所服務(wù)的總體市場有多大，目前沒有估算。”他說，“以上海為例，僅裝修就有200億規(guī)模的市場。”婚慶市場的規(guī)模也不下其右。“在中產(chǎn)階級崛起的過程中，任何服務(wù)于這個階層的領(lǐng)域都會出現(xiàn)偉大的公司。”事實上，從2006年開始，家裝領(lǐng)域吸引到投資的，確實也不止籬笆一家。
“目前在國內(nèi)外，都找不到一家可以用來做類比的企業(yè)。”籬笆如此評判自己，在給其估值時，資本方并沒有采用市盈率的辦法而是采取了銷售額加一定溢價的方式。
與國內(nèi)同期獲得投資的家居類企業(yè)相比，“我們把自己定位為交易服務(wù)商。”徐湘濤說，交易傭金是籬笆的主要收入源之一。徐說，過去5年，籬笆的銷售額和稅前利潤都以超過100%的速度增長。
兩次融資后，籬笆管理層仍持有絕大多數(shù)股份。據(jù)籬笆內(nèi)部人士透露，兩次融資籬笆出讓的股權(quán)相差不遠(yuǎn)，而本報獲悉的消息稱，2006年籬笆是按照1000萬美元左右的總盤子來進(jìn)行融資的，由此推算，無論是成為基金還是銀瑞達(dá)所持籬笆的股份都不會超過25%。到目前為止，籬笆董事會總共有兩位來自基金方的代表。
在宣布完成融資的同時，籬笆創(chuàng)始人張國華就指出，籬笆近期沒有上市計劃。“融資的目的是為了能相對跑得快一點”。
公開消息顯示籬笆此次所融資金將用于區(qū)域擴張。“目前我們并沒有明確的時間表。”徐湘濤說，籬笆的目標(biāo)是覆蓋全國二三十個城市。初步計劃年底前，在現(xiàn)有的上海、北京、杭州、蘇州以及南京之外，再多覆蓋兩個城市。
商業(yè)模式之辯
籬笆起于創(chuàng)始人張國華痛苦的裝修經(jīng)歷。“籬笆早期是集中相對弱勢的消費者話語權(quán)，去跟商家博弈、議價”。籬笆對其核心板塊客戶群社區(qū)的信息控制幾近嚴(yán)苛，“商家的所有信息都必須經(jīng)過籬笆的審核”。這給籬笆帶來了極大的用戶群，也由此產(chǎn)生了商業(yè)價值。
徐湘濤舉例說，某個客戶要裝修，籬笆會在其開工前3個月左右寄出一份裝修意向書，“其中包括了裝修合同該怎么簽，裝修公司可能玩怎樣的貓膩等等”?？蛻艨梢噪S時打電話給籬笆的客戶服務(wù)中心。籬笆為每個特定客戶都固定了一個接線員，不少裝修者和籬笆的接線員成為了朋友?？蛻敉ㄟ^籬笆產(chǎn)生的所有交易都會被記錄在案，“出現(xiàn)問題時籬笆會代為處理”，比如用戶買的東西壞了而最初的商家已經(jīng)倒閉，“籬笆會替客戶尋找其他最合適的解決方案”。
對每一次投訴，籬笆都會傳真給商家，并在社區(qū)中以運營報告的形式展現(xiàn)解決過程。籬笆還對各種品牌進(jìn)行口碑值的排行，“這是客戶挑選商家的重要參考”。而各個商家的口碑值來自于實際交易，一筆交易可以增加三分，但一次投訴就要被扣掉12分，“如果處理滿意，客戶會把這12分再還回去”。
與純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司不同，籬笆還有大量的線下活動。這種活動捆綁了家居設(shè)計、建材等產(chǎn)品以及服務(wù)的銷售。但是，“這種商業(yè)模式，很容易被復(fù)制。”某業(yè)內(nèi)人士說。但籬笆并不如此認(rèn)為，“我們連自己都復(fù)制不了。”徐湘濤說，他們在客戶、籬笆網(wǎng)以及商家之間建立起了一個相互制衡的關(guān)系，維護這種制衡的機制并非一朝一夕能夠完成的?；h笆一方面認(rèn)為現(xiàn)有市場上并沒有真正意義上的競爭對手;另一方面認(rèn)為，未來仍要保持100%-200%的增長會有問題，因為“區(qū)域性的復(fù)制比較難”，徐湘濤說。
籬笆內(nèi)部人士舉的例子是，某一國際衛(wèi)浴品牌在大城市也許服務(wù)意識很強，“但到了一個二線城市卻不提供上門服務(wù)，一定要客戶自己去取”。因此，每進(jìn)入一個新城市對籬笆而言都是一次新的創(chuàng)業(yè)。
為此，籬笆盡量依靠當(dāng)?shù)貓F隊進(jìn)行擴張。但卻沒辦法統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
“我們對合作團隊有兩個大概的要求，其一是有比較長的銷售經(jīng)驗，能和商家進(jìn)行對話;其二則是有相對好的服務(wù)意識”。對于如何有效控制新市場的團隊，并使其服務(wù)和現(xiàn)有水平持平，籬笆還在尋找方法。
“不能保證每一個新進(jìn)入城市的發(fā)展速度一致。”徐湘濤說，。
進(jìn)入新市場后，為了樹立起商家的服務(wù)意識，籬笆首先會努力“優(yōu)化”核心供應(yīng)商。隨著一小部分供應(yīng)商服務(wù)意識加強，會使得訂單向這些商家相對集中。
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