為什么你需要企業(yè)架構

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數(shù)字技術提高了客戶對快捷、無縫的在線服務和信息豐富產(chǎn)品的期望。許多公司在滿足客戶的這些期望上顯得力不從心，除非他們采用企業(yè)架構。

我們將企業(yè)架構定義為執(zhí)行數(shù)字激勵戰(zhàn)略目標的人員、流程和技術的整體設計。通過公司app、網(wǎng)站、電話或服務提供商進行的每一次負面的客戶互動都會暴露出您在架構上的不足。如果這些問題得不到解決，曾經(jīng)強大的組織也將毀于一旦。

常見的架構問題是：許多企業(yè)都是圍繞垂直產(chǎn)品而設計的。這些垂直產(chǎn)品可以優(yōu)化利潤，并能為組織中其他部門的特定產(chǎn)品單獨定義客戶體驗。然而，數(shù)字經(jīng)濟鼓勵集成解決方案，這就要求跨產(chǎn)品線工作。為了滿足這些需求，公司必須重新考量如何完成工作，以及工作如何依賴于人員、流程和技術。

盡管企業(yè)需要迫切地進行徹底的重新設計，我們?nèi)圆唤ㄗh您通過雇傭企業(yè)架構師來識別您運營中的差距。除非您公司的員工少于50人，否則您很難重新繪制組織結構圖。您需要將公司發(fā)展成為一家數(shù)字企業(yè)，在不犧牲產(chǎn)品卓越和創(chuàng)新的前提下解決體驗上的問題。為了利用新技術，您的企業(yè)需要變得更加扁平化和自動化，在垂直和水平上都更數(shù)字化，且更基于證據(jù)。通過這些設計上的改變，您可以更快地響應操作問題和新的業(yè)務機會。

組織重新設計的三個原則

企業(yè)架構為組織的重新設計提供了路線圖。這將是一個漫長且永無止境的旅程，所以您應該從現(xiàn)在開始。采用三種企業(yè)架構原則：將關鍵成果分解為具有指定責任的組件、授權跨職能團隊、允許業(yè)務設計影響戰(zhàn)略，將幫助您踏上征程。

原則1: 企業(yè)架構將流程和產(chǎn)品分解為組件。

在當前千年之初，開發(fā)企業(yè)架構意味著設計企業(yè)范圍內(nèi)的系統(tǒng)和流程。企業(yè)架構師（通常以IT單元為基礎）幫助管理層明確事務執(zhí)行和核心業(yè)務流程的目標狀態(tài)。這是一種增值的做法，但已無法滿足現(xiàn)在的要求。

如今，企業(yè)架構會將公司的關鍵成果（產(chǎn)品、客戶體驗和核心企業(yè)流程）組件化，并明確每個組件的責任。換言之，企業(yè)架構設計可將企業(yè)關鍵的人——流程——技術進行捆綁，以促進卓越的操作能力和對變化的適應性。

例如，在許多公司，付款操作建立在許多不同的產(chǎn)品之上。團隊可以為所有產(chǎn)品設計付款操作所需的技術和流程，而不是為每個產(chǎn)品設計單獨的付款操作。這就把付款操作變成了人——流程——技術的捆綁，也就形成了可重復使用的組件。員工可以不斷改進流程和技術，以響應客戶和產(chǎn)品負責人（即組件的利益攸關者）不斷變化的需求。該組件也變成了公司的靈活資產(chǎn)。

早期的研究結果表明，組件化有助于幫助組織更有效地使用數(shù)據(jù)，并更快地響應業(yè)務機會。然而，將業(yè)務分解成組件并不容易。這是一種對于如何完成工作截然不同的思考方式。此外，從現(xiàn)有流程中提取可重復使用的組件也是一項精細的操作。

然而，我們不應對長遠的前景持悲觀態(tài)度。每個新組件在實施時都增加了價值。當新組件能夠創(chuàng)造價值時，公司就可以進行開發(fā)。

原則2: 授權跨職能團隊實施企業(yè)架構。

創(chuàng)建人——流程——技術的捆綁代表了對傳統(tǒng)管理方法的巨大轉變。在傳統(tǒng)管理方法中，IT人員負責設計和管理系統(tǒng)，職能領導負責設計和管理流程，業(yè)務單元經(jīng)理負責設計角色和管理人員。要使這個新模型能充分發(fā)揮作用，必須授權員工對每個組件中的流程和技術負責。

領導層的任務變成了制定團隊，并指導團隊成員闡明他們的任務，建立有意義的度量標準，并設計實驗來測試創(chuàng)新。團隊成員確定各自的目標。領導者要求團隊為實現(xiàn)這些目標負責，給予他們實現(xiàn)目標的自主權也同樣重要。

為了完成任務，組件團隊通常需要多樣化的人才。因此，企業(yè)架構工作不僅需要將業(yè)務組件化，還需要為每個單元分配跨職能的專家團隊。工作人員需要了解組件的流程和技術需求，因此大多數(shù)團隊需要產(chǎn)品專家、軟件開發(fā)人員和用戶設計專家?？赡苓€需要數(shù)據(jù)科學家、律師、金融人員或其他專家。隨著時間的推移，團隊將明確他們自己的資源需求。

原則3: 企業(yè)架構影響戰(zhàn)略。

在響應客戶需求的過程中，被授權的團隊自然會發(fā)現(xiàn)由數(shù)字技術的能力所激發(fā)的新機會。這就創(chuàng)建了企業(yè)架構的第三個基本原則：當組件團隊處理戰(zhàn)略目標時，他們同時也在不斷學習客戶想要什么以及數(shù)字技術能實現(xiàn)什么的基礎上重新制定戰(zhàn)略。

在此情況下，策略就變成了一種自上而下和自下而上的練習。領導者創(chuàng)建新團隊（或驅(qū)動現(xiàn)有團隊）來抓住新機會。當公司支持團隊而不是戰(zhàn)略計劃或系統(tǒng)開發(fā)項目時，這些團隊幾乎可以立刻對數(shù)字音樂服務Spotify作出響應，也被稱為公司“押注”。與此同時，組件團隊可以重申旨在實施高級別戰(zhàn)略的目標。

企業(yè)架構如何指導CarMax

企業(yè)架構為逐步提升組件化繪制了路徑。雖然過程需要漸進，但它可以立即生效。CarMax可以作為一個這樣的例子。

CarMax成立于1993年，是一家價值200億美元的企業(yè)，在一個以糟糕的客戶體驗而聞名的行業(yè)里，它為客戶提供了卓越的體驗。它是美國最大的二手車經(jīng)銷商，在41個州擁有200多家門店。CarMax的愿景是將網(wǎng)店、實體店和家庭服務結合起來，從而提供方便、個性化的購車體驗。

客戶數(shù)據(jù)是CarMax的業(yè)務引擎，采用企業(yè)范圍內(nèi)的客戶關系管理系統(tǒng)來組件化、抓取和管理數(shù)據(jù)是主要的架構工作。另一個關鍵的架構工作是引入授權的產(chǎn)品團隊。該公司在2015年前后引入了首批三個團隊，以解決管理層眼中迫切需要改善的在線客戶體驗問題。

首批的三個團隊都各自負責一個任務：代表每輛車的描述和圖片、圖片和描述的在線展示、支撐網(wǎng)站的基礎設施。當領導能夠記錄前三個團隊的努力所取得的積極成果時，他們就開始確定其他組件并組成其他責任團隊。

如今，CarMax擁有30多個授權團隊，負責全渠道商業(yè)模式的特定組件。如果戰(zhàn)略目標發(fā)生變化，這些團隊就會團結在一起，并進行軸心轉移（而非解散）。每個團隊大約有7名成員，包括產(chǎn)品負責人、首席開發(fā)人員和用戶設計師。CarMax的“雙管合一”管理設計是指由產(chǎn)品經(jīng)理和技術經(jīng)理共同負責組建、開發(fā)和監(jiān)督團隊。該模型可一直上升延展到首席營銷官和首席信息官，使其可以共享這些信息。

CarMax的企業(yè)架構由高層領導負責，但企業(yè)架構思維卻滲透到整個公司。在年度和季度戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，領導要明確業(yè)務優(yōu)先級，并根據(jù)戰(zhàn)略的變化適時調(diào)整團隊任務，并成立新的團隊。

基于公司的戰(zhàn)略優(yōu)先級，團隊制定出季度目標和雙周目標。CarMax在每兩周的會議中跟蹤團隊的進展。在這些會議上，團隊在15分鐘的時間里分享他們的目標和關鍵結果，并從彼此和感興趣的領導那里得到反饋。在完成任務的過程中，團隊形成了影響戰(zhàn)略規(guī)劃過程的洞察力。事實上，該公司全渠道愿景的形成是由其中一個團隊的見解而觸發(fā)的。這一戰(zhàn)略轉變使它重新定義了四支團隊的任務。

這種自上而下和自下而上的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行方法不僅幫助公司制定了全渠道的愿景。它還使公司能夠快速響應COVID-19大流行的需求：利用其組件化架構，公司只用了兩周時間就推出了無接觸購買體驗CarMax Curbside。

雖小猶可，重在開始

CarMax的產(chǎn)品團隊在27,000多名員工中只占很小的比例，而且它并沒有計劃將整個公司轉變?yōu)榛诮M件的業(yè)務架構。畢竟，有些端到端的流程非常適合自上向下的流程優(yōu)化，并且相對于負責一個問題而言，有些人更喜歡執(zhí)行指定的任務。然而，組件團隊始終是公司企業(yè)架構和不斷增強的組件化的核心。

其他企業(yè)也需要開始遵循類似的模式。對于日益數(shù)字化的公司而言，如果領導者不著手進行徹底的重新設計，就有可能出現(xiàn)管理失誤。您——無論您是誰，擔任何種角色——都需要企業(yè)架構來指導您進行徹底的重新設計。

作者：鮑躍忠yz111246

文章來源：鮑躍忠新零售論壇（ID：byz_STU），原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/WP0Wc7NZY8reeHwboxP2dw

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