創(chuàng)業(yè)八年后，王興終于把美團(tuán)點(diǎn)評送到了IPO門口。
9月13日，美團(tuán)的發(fā)行定價(jià)為每股69港元，募資約49億美元，鎖定了534億美元的估值。在國內(nèi)已經(jīng)上市的互聯(lián)網(wǎng)公司中，這個(gè)數(shù)字足以把美團(tuán)捧上前五的位置。
只是對于“九敗一勝”的王興而言，比估值更重要的恐怕是讓更多人看懂了美團(tuán)的“故事”。團(tuán)購、外賣、酒店、旅游、電影、出行……網(wǎng)撒的很大，又處處樹敵，以至于在全球互聯(lián)網(wǎng)的版圖上，都很難找到一家和美團(tuán)點(diǎn)評相似的公司。
如今，美團(tuán)開始用“Food+超級平臺”來定義自己。
01
“吃”的故事講得通嗎？
要回答這個(gè)問題，不妨先來看一下“吃經(jīng)濟(jì)”的價(jià)值。
從人類學(xué)會了使用火開始，吃就成了一門學(xué)問。隋代謝諷的《食經(jīng)》，南北朝時(shí)的《食珍錄》，北宋人陶谷撰著的《清異錄》等不勝枚舉，食材的選用、烹飪的技法、禮儀的講究……當(dāng)然這里要說的不是吃的方法論，而是和吃相關(guān)的生意。
粗略估計(jì)，國內(nèi)圍繞吃的市場規(guī)模在8.7萬億人民幣左右，其中餐廳的規(guī)模約為3.96萬億，同比增長10.7%，但線上的規(guī)模只有0.53萬億。一面是一日三餐的高頻需求，一面是萬億級別的潛在空間，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者自然不肯錯(cuò)過這個(gè)跑贏GDP增速的市場。
但在很長一段時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)對餐飲行業(yè)的滲透都有些隔靴搔癢，最早的餐廳點(diǎn)評等提供第三方點(diǎn)評的網(wǎng)站，用戶也大多是資深吃貨。2010年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，“千團(tuán)大戰(zhàn)”逐漸改變了普通人的消費(fèi)方式，不僅是團(tuán)購看起來更劃算，也打通了餐飲老板和線上營銷。然后才是O2O、外賣等更為互聯(lián)網(wǎng)的吃貨行為。
美團(tuán)在吃貨世界里的話語權(quán)也就此建立。根據(jù)招股書公布的數(shù)據(jù)：截止到2018年4月末，美團(tuán)的年度消費(fèi)用戶達(dá)到3.4億，人均年消費(fèi)20次，過去一年中幫助470萬線下商戶促成69億筆消費(fèi)，日均交易1900萬筆。其中外賣餐飲占到了美團(tuán)4100億交易體量的60%，在外賣領(lǐng)域的市場份額擴(kuò)大至59%（Trustdata數(shù)據(jù)）。
古代的茶樓、酒店，在吃的生意外，往往還會提供住宿、表演等額外服務(wù)，如果客人有需求，還可以叫店小二安排馬車出行。美團(tuán)有著類似的思路，占領(lǐng)了吃的核心場景，不斷延伸出多元化的業(yè)務(wù)布局。
當(dāng)然，美團(tuán)的生意要更為復(fù)雜交叉。最核心的是外賣、到店等高頻流量入口，可毛利較低，價(jià)值在于用戶粘性；第二環(huán)是酒店、旅游等中低頻服務(wù)，但這些業(yè)務(wù)的毛利率接近90%，為美團(tuán)的高頻流量找到了變現(xiàn)出口，占到了總營收的30%以上；第三環(huán)是美容、親子、家裝、生鮮零售等長尾服務(wù)和新業(yè)務(wù)，進(jìn)一步將流量變現(xiàn)。
如果故事講到這里，美團(tuán)不失為一家合格的To C模式服務(wù)商，離“吃得更好”的使命卻還有一段距離，美團(tuán)正在駛?cè)肓硪粋€(gè)重量級賽道。
王興將美團(tuán)的業(yè)務(wù)歸納為“一橫一縱”，橫向上是不斷滿足用戶的服務(wù)需求，“縱向的話，美團(tuán)會在餐飲、食材等吃的方面做深，也就是說深度參與產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)。”在線營銷工具、即時(shí)配送服務(wù)、云計(jì)算ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、以及供應(yīng)鏈采購和金融服務(wù)，美團(tuán)嘗試幫助商家建立起快速接入互聯(lián)網(wǎng)的“高速公路”。
美團(tuán)的故事總算是講通了，特征卻是：多業(yè)務(wù)、多支點(diǎn)并存、單個(gè)業(yè)務(wù)凈利率低，所有拼起來才能賺錢。
美團(tuán)點(diǎn)評高級副總裁王慧文是這么解釋的：“我們已經(jīng)愛上含金量低的事兒。一個(gè)事情又不怎么賺錢、又難、又慢，BAT怎么能看得上。我們專門做雞肋業(yè)務(wù)，把肥肉留給BAT。”只是賽場上的其他人會這么認(rèn)為嗎？
02
走到移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，電商、游戲、社交看得見的紅利都被BAT們拿走了，留給美團(tuán)等后來者的，要么是個(gè)“雞肋”，比如長尾市場上的一系列服務(wù)。要么掘金的成本很高，就好像餐飲、出行等高頻、低毛利的服務(wù)。
美團(tuán)在競爭對手眼中的形象，肯定不是守好自家一畝三分地的“乖乖女”，反而是一個(gè)處處樹敵的“壞孩子”，攜程、滴滴、餓了么……幾乎都曾是美團(tuán)的敵人?？扇绻岩曇霸倮笠恍?，美團(tuán)更像是一個(gè)殺不死的巨人。
王慧文在億歐的一次活動中解釋過外界對美團(tuán)的疑惑。要理清關(guān)系，先要學(xué)會分類，王慧文把互聯(lián)網(wǎng)分成兩類：A 類是供給和履約在線上，B 類是供給和履約在線下；把B再切一刀，B1 是以 SKU 為中心的供給，B2 是以Location 為中心的服務(wù)。用大家都看得懂的話來說，LBS就是美團(tuán)的主戰(zhàn)場，甚至說從未逾越。
把B2的顆粒度再一次細(xì)分，王慧文描繪了美團(tuán)的四個(gè)場景：
1、消費(fèi)者不動，商家動的外賣、上門服務(wù)，典型代表有美團(tuán)外賣、餓了么、58 到家；
2、消費(fèi)者動，商家不動的到店服務(wù)，有美團(tuán)點(diǎn)評、鏈家、Airbnb等；
3、消費(fèi)者也動，供應(yīng)商也動的出行服務(wù)，滴滴、摩拜、分時(shí)租車等；
4、異地，像酒店，旅游、機(jī)票火車票，典型企業(yè)是攜程、美團(tuán)旅行等。
不知道阿里、百度等在業(yè)務(wù)劃分上是否有著同樣的顆粒度，場景上的細(xì)分卻直接影響了美團(tuán)點(diǎn)評的戰(zhàn)術(shù)。
在外賣、O2O等核心戰(zhàn)場上，美團(tuán)的表現(xiàn)很敏銳。2015年李彥宏宣布200億屯兵O2O的時(shí)候，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評合并，頗有一番“堅(jiān)守待戰(zhàn)”的既視感，最終抗住了百度的流量攻勢；新一輪的外賣大戰(zhàn)中，美團(tuán)的表現(xiàn)同樣很有攻擊型，結(jié)果是在市場份額上比餓了么、百度外賣的總和還要多，盡管美團(tuán)外賣比餓了么晚了四年。
在其他賽道上，美團(tuán)的表現(xiàn)就比較克制了。2014年底的時(shí)候，去哪兒在OTA市場發(fā)起補(bǔ)貼戰(zhàn)，美團(tuán)幾乎沒有反應(yīng)；被媒體過度解讀的美團(tuán)打車，很長時(shí)間內(nèi)只在南京、上海市場測試，陪著滴滴慢慢耗；共享單車的戰(zhàn)場上，美團(tuán)斥資27億美元收購摩拜，彼時(shí)已經(jīng)到了共享單車補(bǔ)貼戰(zhàn)的末期。
將軍都是在戰(zhàn)場上打出來的，美團(tuán)的壁壘和不可替代性恰恰源于此。
某位餓了么高層曾經(jīng)評價(jià)美團(tuán)外賣的擴(kuò)張方式，“美團(tuán)代表互聯(lián)網(wǎng)上半場競爭的典型打法，流量、規(guī)模、橫向擴(kuò)展。”這句話似乎只說對了一半，美團(tuán)也在縱向上向B端深入，通過對產(chǎn)業(yè)鏈的參與提升經(jīng)營復(fù)雜度，如此才能形成競爭門檻。
美團(tuán)的另一個(gè)特征是“跟隨戰(zhàn)略”，即使是在熟悉的領(lǐng)域里，也常常看到美團(tuán)先讓對手先跑一段，外賣、打車無不是如此。一種解釋是美團(tuán)在尋找“平衡點(diǎn)”。以打車為例，若訂單密度不夠，平臺需要補(bǔ)貼給司機(jī)，司機(jī)才愿意接單；若達(dá)到一定密度，用戶支付的錢可以養(yǎng)活司機(jī)，這就形成了平衡，而不是一味地?zé)X補(bǔ)貼。另一種說法是LBS場景下幾乎所有服務(wù)都有著低毛利的特征，最好的尺度是“資源投入領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)根本變化小半步”。王慧文的觀點(diǎn)很形象：“能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護(hù)城河。”這不僅是美團(tuán)的特征，也幾乎是所有新一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的宿命。
03
2016年的世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，王興、張一鳴和程維同臺亮相，媒體們開始參照NSS、BAT的叫法，用“TMD”形容新一代創(chuàng)業(yè)者中的三位佼佼者。
TMD看起來并不那么幸運(yùn)，BAT仍然把持著互聯(lián)網(wǎng)上最賺錢的買賣，即便有新的巨頭誕生，要么跪倒在巨頭的膝蓋前，要么被巨頭所擠壓，前者如滴滴、拼多多，后者有美團(tuán)和今日頭條。
美團(tuán)的IPO可能是個(gè)拐點(diǎn)，外界開始用顯微鏡觀察新巨頭們：
1、互聯(lián)網(wǎng)的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了線下，線下市場比線上更為龐大。
2016年后的互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了很多新名詞，諸如新消費(fèi)、新零售、新中產(chǎn)等等，無一不和線下市場產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，也進(jìn)一步證實(shí)線上的紅利已經(jīng)被挖掘殆盡。
老巨頭們的態(tài)度開始變得有趣起來，流量從線上到線下的過渡，遠(yuǎn)沒有想象中那么簡單。在O2O起來的時(shí)候，百度、阿里也曾親自上陣，不缺少糧餉，不缺乏良將，卻始終沒能斗過美團(tuán)為代表的新貴們。一是火箭發(fā)動機(jī)不可能裝在自行車上，大公司龐大的運(yùn)轉(zhuǎn)體系在新業(yè)務(wù)上往往會用力過猛。二是VC遠(yuǎn)比股民更有耐心，一旦巨頭們在新業(yè)務(wù)上遇挫，股價(jià)應(yīng)聲下跌是大概率事件。
于是巨頭們出現(xiàn)了兩種選擇，以投資者的身份站在身后，或者直接把看起來不錯(cuò)的公司買回來，終歸為創(chuàng)業(yè)者留下了機(jī)會。相比于線上，線下的市場規(guī)模要更為龐大，誕生新巨頭的機(jī)會也順勢增加了不少。
2、商業(yè)的本質(zhì)是效率問題，互聯(lián)網(wǎng)的競爭將變成一場持久戰(zhàn)。
《數(shù)字化生存》一書中，將互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)稱作是移動比特（信息），比移動原子（實(shí)物）速度更快、成本更低。不管是何種比喻，說的都是效率，后來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者非常受用。
淘寶未能阻止京東的崛起，癥結(jié)恐怕不是假貨問題，而是京東選擇自建倉儲物流，解決了電商的效率問題，特別是京東壯大之后，也有用戶吐槽假貨問題，卻很少有人吐槽京東物流。拼多多有著類似的邏輯，淘寶上不缺少比拼多多便宜的商品，可后者的拼團(tuán)模式和微信的流量扶持，讓流量的轉(zhuǎn)化效率陡然提升。
到了線下，互聯(lián)網(wǎng)的閃電戰(zhàn)成了持久戰(zhàn)。最常見的是燒錢的玩法，可燒過的錢都是要慢慢掙回來的，加之這是一個(gè)低毛利的市場，只有不斷提升效率，維持低毛利下市場份額的健康成長，才是長期可行的商業(yè)模式。很可惜，巨頭們沒有這個(gè)耐性，背后的資本也希望快速壟斷市場，用一兩場沖鋒解決問題。
3、新巨頭正試圖成為一家技術(shù)型公司。
羅胖2015年的跨年演講上，程維也應(yīng)邀做了分享，除了關(guān)于補(bǔ)貼戰(zhàn)的篇幅，還有一句讓人印象深刻的話：滴滴要做技術(shù)最強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。王興和張一鳴大概不會同意，畢竟他們也想做技術(shù)最強(qiáng)的那家。
支撐新巨頭技術(shù)執(zhí)念的可能是亞馬遜。剛上市那幾年，亞馬遜一直處于虧損狀態(tài)，卻不斷自掏腰包投資新產(chǎn)品與基礎(chǔ)設(shè)施。目前來看，等待美團(tuán)的是線下的基礎(chǔ)設(shè)施，也存在一個(gè)打造超級平臺的機(jī)會。
至少風(fēng)向變了，BAT成長過程中談?wù)撟疃嗟氖侨肟?，TMD們終于開始聊技術(shù)了。
04
比起張一鳴和程維，王興在坊間的故事要多得多。
多半的故事里，王興都被塑造成不服輸、有野心、愛學(xué)習(xí)的人，還是一個(gè)屢敗屢戰(zhàn)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。
最近流傳最多的是“投資女王”徐新對王興的評價(jià)，“他是一臺深度學(xué)習(xí)的機(jī)器”，以及“他做的很多業(yè)務(wù)，都不是第一個(gè)，卻能后來居上，把前人PK掉。”
我想，這些評價(jià)或故事絕非是胡亂杜撰。500億美金的估值遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了王興的胃口，對美團(tuán)來說可能只是剛剛開始。
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