小快科技CEO趙干：10倍提效是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的根本方法（內部分享）

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導語:成功的創(chuàng)業(yè)有4個關卡要過:時機、產(chǎn)品、營銷、團隊。

題圖:小快科技聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO 趙干

經(jīng)過在物流+互聯(lián)網(wǎng)領域四年的積累,最近小快科技的“智能調度cTMS”、“小黑卡”、“閃墊付”等產(chǎn)品在行業(yè)內集中爆發(fā),表現(xiàn)亮眼。在2018財年的戰(zhàn)略啟動會議上,小快科技CEO趙干做了一次內部分享,詳述了“互聯(lián)網(wǎng)+”傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的方法與思考。

——————————————以下為演講正文————————————————

最近這段時間,同學們明顯的感受到了“cTMS”、“閃墊付”、“小黑卡”幾個產(chǎn)品都得到了用戶的熱情反饋,用戶數(shù)跟收入都上的很快。這是我們三年多砥礪前行打下的基礎,現(xiàn)在終于開始有了回報。

借這個機會,我重點想跟大家聊聊這背后的邏輯:為什么之前我們一直很努力,卻要忍受漫長的煎熬?而最近半年,卻突然有了不一樣的感受?

大家都知道創(chuàng)業(yè)很難,需要不斷探索,而方向不明確的創(chuàng)業(yè)更難。對于普通人而言,大多數(shù)對社會進步有幫助的成就都是被逼出來的。就是在很難的情況下,竭盡所能,多堅持了一段時間,忽然就柳暗花明了。我們潛在的能力,遠大于當下的能力,而潛能往往能在逆境中被激發(fā)。

難是常態(tài),但不是方法。缺乏方法的死守,最后只能是耗完精力和資源,抱憾而終。這四年走來,我們交了近一個億的學費,讓我深刻的感受到不管多么難,作為創(chuàng)業(yè)者,都應該堅持。但前提是有足夠的資源,讓我們做有效的認知迭代。有了10000小時的有效試錯,自然會修正到對趨勢、對方法、對人、對事的最接近客觀的認知,擁有“實事求是”的能力。一旦具備了行業(yè)頂尖的認知,就容易找到10倍提升效率的方法,建立降維攻擊的領先優(yōu)勢。所以核心,就是10倍提升效率的方法。這種方法,就是創(chuàng)新。

1.創(chuàng)意擇優(yōu):在老板拍板和絕對民主之外的第三條道路。

創(chuàng)新,往往又是最最難的事情。我們切身的體會是,并非靈光一現(xiàn)就能做出創(chuàng)新的產(chǎn)品或者找到創(chuàng)新的方法。實踐過程中總有一萬種理由扼殺創(chuàng)新。仔細剖析下來看,難點其實是專業(yè)化分工的公司形式帶來的副作用。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要跑出來,在0-1的階段,往往只能靠創(chuàng)始人一桿到底、身體力行才有機會突出重圍。

創(chuàng)新主要有三個重要的環(huán)節(jié):商業(yè)價值判斷、產(chǎn)品設計跟技術實現(xiàn)。我們心力最強大、最皮實的就是產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理一邊受著需求發(fā)起者(往往是銷售或老板)的抱怨:為什么做出來的東西不是之前想要的,跟預期差距這么大,不能契合用戶的需求。同時又要面對技術對產(chǎn)品架構的挑戰(zhàn):需求文檔描述不夠細致的抱怨,以及產(chǎn)品上線后不給反饋的*等。

當然,我們的銷售和技術同學也有委屈。經(jīng)常聽到銷售同學說的是:這么簡單的需求都實現(xiàn)不了,怎么可能讓我們真正做到客戶第一?也會聽到技術的同學對于“這個功能到底有沒有用戶在用”,“到底是不是用戶想要的”等等的質疑。

每一個產(chǎn)品或方法的創(chuàng)新,大多都是通過合作完成的。各位同學常會感受到,跨部門或者跨職能溝通的不通暢,會讓工作受到制肘。好的想法跟創(chuàng)意得不到團隊的大力支持、有效落地,而常感到懷才不遇。這就是現(xiàn)狀,是每一家公司都會面臨的障礙。正是這種障礙,在大量消耗我們的精力,扼殺我們的創(chuàng)意。

但突破這種陷阱的方法總是有的。在實踐中我們已經(jīng)一次又一次地用到了這個方法,只是可能我們一直沒有感知。創(chuàng)新方法是可以學習和培養(yǎng)的,今天我提煉出來分享給大家。

這個是大家很熟悉的“cTMS智能調度”界面。我們只要點一下,就能把需要配送的成千上萬個地址隨機的訂單,自動地匹配給合適的車輛,求出裝載率、配送線路上的最優(yōu)解,實現(xiàn)“十秒千單”的調度結果。

我們在剛要做這個功能的時候,討論的一致意見是需要兩個算法工程師,最好還懂深度學習,并持續(xù)改進一年,才可能得到相對較優(yōu)的結果。但實際上我們組織了銷售、產(chǎn)品、技術的同學開了兩次會議,利用了一種成熟的算法模型,加上產(chǎn)品交互上的創(chuàng)新,花了一月討論,用了兩周左右的時間,就做出了整體配載率達到95%以上的結果。后面經(jīng)歷了半年的持續(xù)改進,就變成現(xiàn)在這個樣子。

同樣的例子在3TMS小黑卡的精準定位設計、nTMS的BI設計上,都得到了驗證。我們一開始以為很難的、業(yè)界同行花了很大代價都沒能獲得較好的產(chǎn)品和方案,最后我們都用了不到預期10%的成本和時間,快速實現(xiàn)了商業(yè)價值。這個過程中最重要的,是發(fā)揮了團隊的作用。中間幾個關鍵卡點,都是個別同學不經(jīng)意間提出的設想,經(jīng)快速行動驗證,最后補足了整個鏈條的協(xié)同,拿到了結果。

這種方法,直到我看到《原則》這本書,才意識到原來它有個名字,叫做“創(chuàng)意擇優(yōu)”。創(chuàng)意擇優(yōu)是老板獨裁和絕對民主之外的第三條道路。領會到這個方法之后,在隨后我們的銷售模式、引流渠道的創(chuàng)新上,包括金融產(chǎn)品“閃墊付”推出及其運營方法的創(chuàng)新上,都像開了天眼,困難一個個都被輕松逾越了,好消息比預期的還要多。

當然創(chuàng)意擇優(yōu)的方法也不是一蹴而就,不是單用這個方法我們馬上就能拿到有創(chuàng)新力的產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)新本質是個不斷讓自己變得客觀、持續(xù)改進認知、持續(xù)迭代發(fā)布的過程。所以需求的創(chuàng)造從來都不是一次成型的故事,也不可能因成功的產(chǎn)品發(fā)布就告終。真正的需求創(chuàng)造工作,是一個日復一日的過程,在成百上千個你想都想不到的地方,以一種冗長而繁復的方式徐徐展開。

這就是創(chuàng)意擇優(yōu)的力量:一是需要讓創(chuàng)始人和團隊的天線保持打開狀態(tài),去隨時接收用戶需求、前線創(chuàng)意、高手認知;二是持續(xù)打深在行業(yè)認知上的深度,并從高空中吸收跨公司、跨行業(yè)、跨知識領域的高層次認知和信息;三是能快速決斷、快速驗證、去偽存真、調整迭代。

2.把握紅利時機,把創(chuàng)新產(chǎn)品做成現(xiàn)象級產(chǎn)品

但這樣就能做出現(xiàn)象級的產(chǎn)品,創(chuàng)造出巨大的商業(yè)價值了嗎,當然不夠。這里還缺很重要的一環(huán),就是對時機的把握,就是平常經(jīng)常被提到的風口。

這張表是近幾年出現(xiàn)的現(xiàn)象級產(chǎn)品,很多公司都是非?？焖俚剡_到了百億美金級的規(guī)模。以打車為例,當時北京中關村和杭州的文三路等寫字樓密集區(qū)高峰時段都有打不到車的痛點,滴滴、快的等設計出了通過APP叫車的模式。用戶從需要在街邊攔車,到隨時隨地都可以打到車,這里有10倍的體驗提升。這種隨時隨地能打到車的需求其實一直存在,但在出租車規(guī)模受控制,供給端技術條件不成熟的時候,沒有好的解決方案。直到移動互聯(lián)網(wǎng)普及,網(wǎng)絡調度成為可能。對某些精明勤快的出租車司機來說,網(wǎng)絡調度對比巡游的效率會有極大的提高,空駛率會明顯降低。這兩端的供給和需求的變化可以看出,需求其實一直存在,只是被壓抑著,直到技術應用成熟,有了更好的供給手段,需求才得到釋放并滿足。

但這樣還遠不夠,實現(xiàn)指數(shù)級增長還需要強大的增長動力。我們后面看到的故事是微信支付和支付寶的拉新之爭,背后其實是騰訊跟阿里的移動支付入口之爭,才有了當時在打車領域大概初始30個億的補貼。現(xiàn)在我們已經(jīng)能看懂移動支付的商業(yè)價值了,在全國大多數(shù)的地方都是可以不帶現(xiàn)金,只需要帶手機就可以。但正是因為這個補貼,成為了打車這個模式快速增長的核動力。如果沒有這個補貼,很可能這個打車這個商業(yè)模式是不成立的,因為兩端的用戶進入到新的模式里都需要高昂的轉移成本和教育成本。

我們再綜合分析打車、現(xiàn)金貸、共享單車、比特幣這四個產(chǎn)品。從供給端來看,都是新的技術得到了成熟的應用,包括網(wǎng)絡調度、大數(shù)據(jù)風控、智能鎖、區(qū)塊鏈,這些技術使得新的供給能力成為可能,這種供給能力,滿足了原來就存在的被抑制的巨大需求,帶來10倍的體驗提升。包括比特幣這個模式解救了無數(shù)無法兌換成美元的某些法幣。這些公司都獲得了降維打擊的能力。

同時,它們成功的背后還有明顯的增長動力:現(xiàn)金貸找到了小額短期的方式,創(chuàng)造了高利率。共享單車找到了地鐵口投放一輛收兩輛車押金的模式,能夠產(chǎn)生正向現(xiàn)金流。比特幣是在經(jīng)濟危機跟全球金融監(jiān)管的大背景下,得到了快速發(fā)展的動力。VC的錢都是聰明的錢,所謂燒錢的模式,一定程度上都有基礎的經(jīng)濟利益在支撐。供給端的成熟、需求端的釋放、資本的助推,讓公司抓住紅利時機,實現(xiàn)了指數(shù)級增長。

所以對紅利時機的認知是這樣的:一是技術拐點來臨,技術應用和基礎建設相對成熟的時候找到降維能力,提供10倍以上的用戶體驗。二是在此基礎上,從商業(yè)模式本身或者外部環(huán)境中設計或找出增長動力,進行飽和攻擊,創(chuàng)造出現(xiàn)象級產(chǎn)品,引領風口。

3.營銷的關鍵點:差異化定位與流量風口上的順勢而為

成功的創(chuàng)業(yè)有4個關卡要過:時機、產(chǎn)品、營銷、團隊。前面我們分析了如何把握時機,如何用創(chuàng)意擇優(yōu)的方法做出10倍提效的產(chǎn)品。接下來我們聊一聊營銷的重要性,因為我們處在一個酒香也怕巷子深的時代。

通過這段時間對營銷的思考,我的認知是營銷的兩個關鍵點在于定位與順勢而為:定位需要從產(chǎn)品特性開始,到營銷賣點,傳播調性上一脈相承,打造差異化,占領用戶心智。

我們的“智能TMS快貨運”,以智能調度、智能追蹤、數(shù)據(jù)智能等功能定位,實現(xiàn)了品牌差異化;通過十秒調度千單、小黑卡、閃墊付這些具體創(chuàng)新產(chǎn)品,實現(xiàn)了與同行產(chǎn)品差異化。

有了差異化基礎后,還需要抓住時下流量紅利。精準定位到用戶,在流量風口上順勢而為,才能快速引爆。2004年的網(wǎng)盟,2011年的廣點通,2014年的ASO,2016年的信息流,都造就了一個個獨角獸。燒錢的廣告形式往往不是四兩撥千斤的方法,飽和攻擊的時候自然也是殺敵一千自損八百。

在去年上半年把cTMS智能調度做出來后,我們同樣也面臨了沒有流量的困境。去年下半年抓到物流行業(yè)信息流廣告的風口,用半年時間收割了友商過去10年的流量。流量入口常具有“二八效應”,即一個關鍵營銷策略,效果往往占到全部策略效果的百分之八九十。因為流量爭奪和注意力轉移的關系,每個流量入口也都會枯竭。所以今年我們馬上又面臨著新的流量創(chuàng)新,在社群營銷的風口上去找到新的機會。

營銷方面:一是從產(chǎn)品特性和品牌上確立差異化。二是抱有 “一定要找到流量風口”的堅定信念,對線上線下營銷的關鍵邏輯持續(xù)認知和不斷試錯,才有可能持續(xù)抓住流量風口、順勢而為。

4.當我們講團隊的時候,其實我們在講組織創(chuàng)新

企業(yè)生命周期的不同階段,對創(chuàng)始人和團隊的要求不一樣。這也是我需要跟大家分析的,之前為什么嘗試那么多方向,大家都跟的很累,卻沒有拿到有效結果,還跑掛了很多兄弟的原因。

記得我們16年有段時間,最快的時候是2個月嘗試一個新方向,并且多個方向穿插著往前推進?，F(xiàn)在往回看,創(chuàng)始階段的確需要先建立有效的行業(yè)認知,掌握客觀的創(chuàng)業(yè)方法,才能組織好創(chuàng)始團隊拿到有效結果。

如果不具備這些條件,就只能是不斷試錯、積累認知。企業(yè)的成長跟人的成長是一個道理,都是一個從懵懂到覺醒的過程。0-1的階段重在事,創(chuàng)始人沒弄懂方向,現(xiàn)在看來幾乎沒有成功的可能。能不能找到四兩撥千斤的10倍提效點,是這個階段能不能跑出來的關鍵。1到10階段轉向重人,創(chuàng)始人的領導力跟溝通能力成為重點。

在0-1的階段,執(zhí)行力取決于人才,吸引好的人才就有執(zhí)行力。當然好的人才不一定是資深的人才,而是契合的人才。有契合的好人才就會有有效策略,能夠踏實落地,朝目標持續(xù)改進,并不斷給自己跟團隊設定合理目標。好的人才需要靠“錢前前”來吸引:現(xiàn)在給多少錢,未來能收獲多少錢;個人的前途如何,在這個工作上能不能在經(jīng)驗、技能或者人脈上快速提升和積累;再一個就是公司的前景,能不能趕上公司的高速發(fā)展期,在公司高速發(fā)展的過程中占據(jù)有利位置,讓自己的眼界跟格局得到快速提升。

從偉大事業(yè)的角度來看:使命、愿景、價值觀是基礎,戰(zhàn)略、組織、KPI是手段。戰(zhàn)略是循環(huán)上升的,要從聽得見炮火的地方建立認知,迭代戰(zhàn)略。不同階段對組織的要求會不一樣,公司估值從1億美金到10億到100億,每個階段可能只有20%的同學能完成自我突圍。其余的同學會保持在原位,但可以享受創(chuàng)始期權,這是客觀規(guī)律。所以大家一定要多讀書、多實踐、持續(xù)迭代自己,努力成長做到“知行合一”,才能跑入到自己人生的下一個階段,跟隨公司一起快速成長。甚至部分核心骨干能自帶發(fā)動機,引導公司進入下一個發(fā)展階段。這就是公司中最寶貴的人才——“創(chuàng)業(yè)者”。

OKR(我們在創(chuàng)新業(yè)務上用OKR替代KPI)是這個階段檢驗組織效率的一個有效工具。沒有有效分解關鍵結果,就不會實現(xiàn)階段性的目標。通過這三年半的努力,我們已經(jīng)初步打磨出了一支能指哪打哪的團隊。如何把現(xiàn)有團隊改造成特種兵模式,去適應前面更大的挑戰(zhàn),是當下我們要快速學習的課題。

團隊和組織創(chuàng)新而言:一是遵循創(chuàng)業(yè)生命周期的規(guī)律,0-1階段重事,1-10階段重人;二是逐漸確立公司的愿景使命價值觀,從好的公司那里學習并實踐出自己的戰(zhàn)略組織KPI。

總結以上4個重要關卡,我認為關鍵點還是10倍提效。如果我們大部分同學都能鍛煉出在實踐中隨時找到10倍提效方法的能力,具備了這種真正創(chuàng)新的能力,這將是我們小快在公司文化上區(qū)別于其他組織的核心差異所在。

5.客觀與包容,是創(chuàng)新必須要學會的品質

以上我的認知和思考,原點都來自于我們黨的思想路線:一切從實際出發(fā),理論聯(lián)系實際,實事求是,在實踐中檢驗和發(fā)展真理。“一切從實際出發(fā)”,要求我們不是從自己的想象和理論教條出發(fā),而是以行業(yè)、用戶和市場的現(xiàn)實作為產(chǎn)品和策略出發(fā)點。“理論聯(lián)系實際”,要求我們不是閉門造車、剛愎自用,而是從高手、成功者、失敗者那里吸收認知和方法論,高效地解決現(xiàn)實問題。“實事求是”,要求我們不是完全陷于具體工作事項和浮于現(xiàn)象表面,而是去認知和總結背后那些相對穩(wěn)定的規(guī)律。“在實踐中檢驗和發(fā)展真理”,要求我們永遠不能離開對前線的體驗,對自己的認知過度自信,而是在實踐去驗證和修正認知、否定自己,讓認知、策略與“真實”更為契合。這是創(chuàng)新的指導思想,也是規(guī)避認知盲點的有效方法。在實事求是的指引下,我們有可能獲得客觀的能力。而客觀,是認知世界、找到方法的基礎。

大多數(shù)的創(chuàng)新,都是來自于打破原有的思維定勢,用包容的心態(tài)去看待變化的世界,從而演繹出新的可能。伯克希爾•哈撒韋公司合伙人查理•芒格在八十多歲高齡的時候,仍堅定的認為自己每一年的成長,都比過去一年有長足的進步,不然這一年就是白活了?！段镅萃ㄕ摗返淖髡咄鯑|岳,把一生獻給學術研究,學問通貫古今中外,卻仍舊認為不少后輩學者的觀點給他帶來巨大的認知幫助。喬布斯的成就更是聞名遐邇,而他的人生信條卻是“求知若渴、大智若愚”。

秉持開放包容的態(tài)度,正視自己的認知盲點,將能給未來更多的可能,加以持之以恒的持續(xù)改進,相信我們個人與組織的成長,都將一年快于一年!而在2018年里,我最大的心愿是我們每一位小伙伴都能取得長足的進步,收獲越來越完美的人生!

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